豐田英二：實在而執著的經營者

豐田英二：實在而執著的經營者

作者：針木康雄
譯者：應允
出版社：貓頭鷹
出版日期：1994年07月15日
語言：繁體中文 ISBN：9578686277
裝訂：精裝

本書記敘了日本堅韌卓絕、善於等待的大企業家豐田英二的創業事蹟。
豐田英二1936年于東京帝國大學畢業之後，即進入豐田組織布機公司參與汽車研製工作，一生與汽車結緣。豐田公司在面臨日本汽車生產向何處發展的關鍵時刻，英二從中起了決定性的作用，在日產、日野，五十鈴等汽車公司紛紛以歐洲汽車為生產藍本之際，豐田卻著眼於美國汽車的大規模生產體制，最後，在合作熱潮中，豐田斷然選擇了走國產化生產的道路。豐田汽車公司能夠小心翼翼地朝世界第一的目標邁進，與豐田英二的銷售哲學密不可分：消費者第一，經銷商第二，製造商第三。豐田公司在同行業中率先建立了銷售網，也充分顯示了豐田的眼光和實力。
豐田英二一直主張產銷一體化，但因受戰後形勢的影響，豐田汽車公司和豐田銷售公司分離。為此，他耐心等待了30多年，終於將兩公司合併，實現了他的夙願。他的堅忍卓絕、善於等待的精神為世人稱道。

目錄:
豐田英二：實在而執著的經營者作者序
第一章堅忍卓絕的經營者豐田英二的決斷步本田、日產的後塵與GM合作的銷售策略小心翼翼問鼎世界第一豐田的“戰後”結束了為什麼在這個時候合併呢？創業精神被漸漸淡忘十向年前的合併提案被置之不理從“神”變成“人”社長突然引退，是產銷合併的佈局嗎？加藤誠之採取的二階段方式堅忍卓絕的經營者本質
第二章創業精神愛好機械的少年從“逢動織布機”走向“汽車”的發展邁出汽車事業的第一步英二邁入豐田織布機公司佐吉的女婿——豐田利三郎汽車部的創立鯰川義介和日產汽車流線型A型客畫的完成優先推出卡車銷售方面的事就完全交給你了豐田汽車的第一家經銷商G1型卡車發表會盛況空前國產豐田，和尚坐禪英二的第一個工作確定豐田標誌豐田汽車工業的誕生
第三章破產危機第
四章石田退三的經營哲學
第五章大量生產
第六章另一位大總管
第七章及時與自動化
第八章大改革時期
豐田英二年表

學習觀察－增加價值、消除浪費的價值流圖

學習觀察－增加價值、消除浪費的價值流圖

作者：麥克．魯斯、約翰．舒克
譯者：趙克強
出版社：中衛
出版日期：2006年07月15日
語言：繁體中文 ISBN：9867690486
裝訂：精裝

「價值流」可能是一個新的辭彙，「價值流」就是一個產品通過其生產工程的全程活動，包括增加價值和不增加價值的活動。

　　本書從顧客的需求一直回溯到原材料，來分析整個「生產流程」。此流程與精實生產息息相關。

　　本書針對的是一個工廠內從「出口到入口」的生產流程，包括工廠為顧客的出貨和供應商將貨送至工廠。價值流圖繪製的範圍除了現狀圖外還延伸到未來理想狀態圖，現狀圖是你開始繪製價值流和實施精實生產的最好出發點。

　　當我們冥思苦想為什麼通往精實的道路，要比預期更為艱難的時候，我們驚喜地發現了一種簡單而有效的精實工具。

　　我們當中的一位專家－麥克．魯斯，長期致力於尋找一種可將精實的概念與技術貫穿起來的方法。而這兩者的不同之處，遠比預料之中的還要分散凌亂。在研究豐田公司精實生產的實施過程時，麥克注意到了這個繪圖的方法。他意識到繪圖的潛力，遠遠超過了它一般的應用。他將這一工具規範化，並創造了一套極為成功的培訓方法。

　　我們當中的另一人－約翰．舒克，熟知這種「工具」已有10年以上，但從未認識到這件工具竟然如此有用。當他在豐田公司工作時，繪圖基本上是一種促使不同功能部門的工作者，彼此之間相互溝通的工具。

　　本書中稱作「價值流圖」的方法，在豐田公司被稱為「物與情報流圖」。它不是一種培訓工具，或是一種「學習觀察」的手段。豐田生產系統的實踐者在制定和實施精實時，用它來描述當前狀態和未來理想狀態。在豐田，儘管很少聽過「價值流」這個詞彙，但是他們把注意力都傾注到建立流動，消除浪費和增加價值上。豐田的員工認識到生產過程中的三種流動：物流、情報流和人∕工程流。這裡介紹的價值流圖涵蓋了其中的前兩者，它是建立在豐田公司所使用的「物與情報流圖」的基礎上。

　　像許多人一樣，近年來我們一直在努力尋找各種途徑，幫助廠商從流動的角度考慮問題，而不是從獨立的工程角度來考慮；同時完成精實系統而非獨立的生產工程改善。我們努力幫助廠商進行持續的，系統化的改善，而非僅是消除浪費，而且能夠清除浪費的根源，從而讓其永遠不再出現。一些人在開始時，僅僅抱持著一種嘗試的心理對待這個工具，但它卻證明了，一旦將工作重點集中在流動和 「學習觀察」上，它能為廠商帶來極為出色的成績。

　　現在，我們就把這種方法介紹給您。

精實之旅 v

精實之旅
作者：德魯、麥卡倫、羅根霍佛
原文作者：(John Drew、Blair McCallum、Stefan Roggenhofer
譯者：呂奕欣、張素華
出版社：時報出版
出版日期：2006年11月30日
語言：繁體中文 ISBN：9571345717
裝訂：平裝


世界一流的管理之道，盡在「精實」二字，全球市值第一大汽車廠豐田的管理智慧核心
由世界企管顧問公司第一把交椅的麥肯錫帶領你一窺究竟，唯有第一．造就第一

　　誰有能耐擔當鴻海、光寶、華碩、台達電、台新銀、新竹貨運、巨大機械……的學習表率？答案是：豐田。這個從第一線員工到產業龍頭都在實踐的學問，就是精實學。精實不僅是工具、方法與原則，最重要的是運作此系統的人員心態與行為，將此難以掌握的因素與作業系統、管理基礎建設緊密結合。

　　來自麥肯錫公司的三位頂尖顧問，利用本書「精實全貌」與「精實之旅」兩大部分，帶領你踏上成為精實企業的旅程，讓你見證精實對企業盈虧的龐大影響力，以及改變員工工作動機與效率的成長力：一本洞悉精實的理論與實務，一路行向企業持久維繫變革成果的目的地。

名人推薦語

　　本書實際且詳盡，堪稱是第一本討論「精實毅力」的著作。如果精實有效-─而從它於1950年代在日本出現後，也的確有許多正面的證據證實這一點─-那為什麼會有公司遲滯不前？就算這些公司開始進行精實，為什麼卻常無法持續推行精實，讓舊有的壞習慣再度出現，成功又消失無蹤？答案就是作者提到的：「精實是一切。」它不只是一連串的解答工具及技巧，更是「大量生產之外的另一選擇，而非其互補」。
──西蒙．考爾金(Simon Caulkin)，《觀察家報》（The Observer）

　　本書開啟使用精實工具及技巧尋求答案，並處理維持績效這種棘手問題的大門。
──《製造業》（The Manufacturer）期刊

作者簡介

約翰．德魯

　　德魯是麥肯錫公司英國作業、策略及效能諮詢業務的副董事(Expert Associate Principal)。他已將精實作業原則運用在許多產業範疇裡，包括汽車、航太、鋼鐵及消費用品和零售業等。他對於支持精實作業轉型、確保精實成果持久性的行為改變特別有興趣，在加入麥肯錫公司前，他曾於卡努金屬盒公司（CarnaudMetalbox）、路華（Land Rover）汽車服務。

布萊爾．麥卡倫

　　麥卡倫是麥肯錫公司的董事(Partner)之一，也是麥肯錫生產系統設計中心的領導人．該中心致力於發展製造業及服務業的管理新知，並與各類公司合作推行精實系統，其中包括石油及天然氣、汽車、航太、家具、國防建設等產業。他曾服務於豐田汽車，精實生產便是源於該公司聞名遐邇的生產系統；他也曾任職於路華集團，負責將精實生產引進新產品的製造流程，例如路華的Rover 75。

史帝凡．羅根霍佛

　　羅根霍佛是麥肯錫公司的董事(Partner)之一，也是麥肯錫歐洲製造諮詢業務的領導人。他曾協助許多公司執行作業績效改善專案，包括銀行業、流通業、精品業、航太、家用電器及鋼鐵業等。在加入麥肯錫之前，他曾在法國航太公司Aerospatial，以及Prodel SA公司服務。

譯者簡介

呂奕欣

台大外文系學士，師大翻譯研究所筆譯組碩士。曾任編輯，現專事翻譯。

精實服務 v

精實服務：生產、服務、消費端全面消除浪費，創造獲利
Lean Solutions：How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together

作者：詹姆斯．沃馬克、丹尼爾．瓊斯
原文作者：James P. Womack、Daniel T. Jones
譯者：褚耐安
出版社：經濟新潮社
出版日期：2007年01月11日
語言：繁體中文 ISBN：9867889525
裝訂：平裝

將精實原則延伸至消費端，打造企業、員工、消費者三贏局面！

　　現代消費者有許多品質精良的商品可供選擇，而且可以從愈來愈多的管道購得這些商品，保證能解決我們每一項需求。但是，消費者為什麼沒有比較愉快？為什麼當我們的電腦或手機壞掉，無論是與服務專線、客服中心，或其他應該提供服務的機構反映的時候，都使我們覺得浪費時間和精力？為什麼我們必須在候診室等候數小時？為什麼我們剛從修車廠取車，還沒開到家，「檢查引擎」的警示燈又亮起來？

　　在經典暢銷書《精實革命》中，作者詹姆斯．沃馬克和丹尼爾．瓊斯，向全世界展現精實生產（Lean Production）原則──即去除生產程序中的浪費。在本書中，兩位作者則提出精實消費（Lean Consumption）原則，向企業說明如何去除消費過程中的浪費。

　　令人驚訝的是，目前幾乎沒有一家企業認為，消費也是一種程序──即解決問題的程序，以一系列緊密連結的商品和服務，讓消費者滿意。在本書裡，作者徹底分析及解構整個生產、消費模式，並向企業說明如何重建這環關係。同時，作者也舉出大型零售業、設有大型客服中心如航空業、醫院，以及提供套裝軟體的IT產業為例，說明不論任何一種產業，運用精實消費的原則，將學得如何供應消費者所想要的商品，而且不浪費供給者和消費者的時間和精力。其結果是，企業成功降低成本，又能讓顧客買得安心、用得快樂，為企業本身帶來可觀且源源不絕的獲利！

名人推薦

　　本書所揭櫫「精實消費」的流程分析，即是未來服務科學中一個重要的章節，而與「顧客共創價值」更是方興未艾的管理最佳實務。希望你也能透過本書，盡早熟悉精實的概念與做法，同時也重視消費的流程與現場，掌握未來商機。——溫肇東，政大科管所所長

　　本書是一本論述精闢的著作，無論從哪裡開始，請跟著作者的腳步，走一趟消費者的現場吧！相信，你會看到消費者內心真正的渴望，與其背後無限的商機。——盧淵源，中山企管系教授

　　以往，企業將全數心力投注在如何避免在製造流程上浪費資產、原物料，以及時間；現在，企業必須學習，重新將資源分配到改善顧客的消費流程上。就如同《精實革命》，本書也是業界一個重要性的指標，書中將種種未成熟的想法做有系統地整合，同時也是通往新領域的一個劃時代突破。——Thomas A. Stewart，《哈佛商業評論》編輯

　　本書是一本論述完善的著作，說明了「精實」是所有企業經營成功的主要策略，遠比那些降低工廠或辦公室成本的流程來得有效。——Target，《財星》前一百大公司

　　兩位作者的分析功力令人深深信服，同時他們也向世界各地的各個管理階層，投下震撼的挑戰彈。——《金融時報》

　　這本受人矚目的作品，比兩位作者的前一本著作《精實革命》所提供的「大藍圖」還來得廣闊。它清楚而簡單地告訴我們，唯有正視且真正開發消費流程的人，才能主導整個市場；因為在其中，唯有提供零浪費解決方案的廠商，才能獲得全數消費者的青睞。——David Hogg，High Performance Manufacturing Consortium總裁

作者簡介

詹姆斯．沃馬克（James P. Womack，美國）和丹尼爾．瓊斯（Daniel T. Jones，英國）

　　 一同研究、分析全球產業趨勢已20餘年。他們合著有《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）、《全方位觀照價值溪流》（Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream）和《汽車的未來》（The Future of the Automobile）、《精實革命》（Lean Thinking）。

詹姆斯．沃馬克

　　「精實企業體學院」（Lean Enterprise Institute，簡稱LEI，www.lean.org）的創立人兼總裁。「精實企業體學院」總部設於美國麻州布魯克林，為一非營利為主的教育、研究組織，致力於將「精實化領域的知識」，編成可供實習的手冊，並將此套知識在全球各地傳授。

丹尼爾．瓊斯

　　「精實企業體學會」（Lean Enterprise Academy，www.leanuk.org）的創立人兼董事長，它的總部設在英國，為一非營利為主的教育、研究組織，其使命和美國的LEI相同，致力於將「精實化領域的知識」，編成可供實習的手冊，並在全球各地傳授。

豐田導入記 v

豐田導入記：一個貫徹產品開發豐田化的企業故事
PRODUCT DEVELPOMENT FOR THE LEAN ENTERPRISE

作者：麥克．甘迺迪
原文作者：Michael N. Kennedy
出版社：臉譜
出版日期：2008年02月04日
語言：繁體中文 ISBN：9789866739347
裝訂：平裝

◎國內第一本以故事體例探討企業導入豐田模式會面臨的各種問題
◎權力的爭奪+竄流的耳語+變革的抗拒＝你我公司每天都在上演的戲碼
◎亞馬遜網路書店、邦諾網路書店五顆星最高推薦

　　面對市佔率節節下滑、又遲遲無法在適當時間點推出適當產品，公司高層臨時成立應變小組，沒想到，小組召集人竟然找上我這個還有四個禮拜就要退休的人。

　　應變計畫提出的期限只有短短幾天，我非但毫無頭緒，還得接收其他部門主管「好狗不擋路」的惡狠狠眼神……

一個企業如果能夠成功導入「豐田模式」，它將會有驚人的成果：
．開發生產力增加四倍
．開發周期的時間會減少二至三倍
．創新能力會增加二至十倍
．開發風險會降低二至五倍

　　豐田是如何辦到的?一般企業如何將「豐田模式」導入組織內發揮效益？會碰到哪些問題？

　　「豐田生產系統」備受世人推崇，但事實上，豐田的產品開發系統，更是豐田傲視全球的關鍵工具。

　　如果只需要遵照豐田模式去比較流程、明確地找出差異與重新安排計畫，想超越豐田並不是一件難事。但不幸的是，事情沒有那麼簡單。讓豐田成功的，是一套完全迥異的經營哲學。你不能單靠模仿技術就能完全趕上豐田所達到的生產水平，首先，徹底地了解豐田開發系統的基礎是必要的，只有這樣才有可能將它們應用在你的公司及產業上。

　　本書作者麥克．甘迺迪以幽默、懸疑的方式，利用一個活靈活現的案例，讓讀者了解導入豐田式產品開發方法的阻力與機會。隨著劇情推演，你會發現現實世界裡環繞在你周遭的工作夥伴，包括你自己，都一一在故事當中登場。狀況之逼真，令你急著想一口氣把故事看完，找出讓變革成為可能的契機。

　　每一章最後都有一個討論，目的是揭示一種新的思考方法，當你一頁一頁看下去時，觀點會愈來愈清晰。這樣做是希望讀者能明白，知識及有效的學習為成功的產品開發及成功的變革形塑了正確的基礎。

作者簡介

麥克．甘迺迪（Michael N. Kennedy）

　　三十五年來，麥克．甘迺迪不遺餘力地提倡組織再造（organization redesign）。他在德州儀器公司（Texas Instruments，簡稱TI）服務三十年，是多項開發計畫的首席工程師，其中包括飛彈系統產品和製造系統。他不但被公認是傑出的設計工程師，在同步工程的開發和應用上，更被推崇為領先者。在他任職TI的最後十年間，曾為TI的重要廠務主導製造和開發系統的整合工作。此外，他也曾跨足國防事業領域，配合重新設計過的產品開發環境，發展出和設計自動化有關的策略。甘迺迪除了是TI的系統開發領導者之外，也在國內的協同分享（collaborative sharing）作業上極為活躍，其中包括多項根據工程和製造研討會裡的專案和提議所展開的聯合作業。

　　甘迺迪以顧問的身分長期和美國國家製造科學中心及包括通用汽車（General Motors）、聯合技術公司（United Technologies）、聯信公司（Allied Signal）、德爾福公司（Delphi）等在內的各大公司合作，協助評估和提升美國產品開發系統。此外，他也致力於全國性的標竿管理研究（benchmarking study），藉此檢驗各家製造公司，試圖找出獨一無二又有效的產品開發辦法。


名人推薦top
　　「這本書非常引人深思。它挑戰傳統的產品開發概念，教我們如何把向來和生產環境有關的“精實”原則套用在產品開發上。對於在這方面已經絞盡腦汁的我們來說，或者對於每一個人來說，相信都很清楚這類轉變並不容易。但這本書卻提出了和產品開發有關的基本精實原則。裡頭的個案研究雖然是虛構的，卻極為務實和具啟發性。它一步步地帶領你活用這些原理。而且文筆輕鬆，讓你讀來格外愉悅有趣。」－－德州儀器公司新產品開發經理 艾默利．包威爾（Emery Powell）

　　「這本書讓我們從全新不同的角度去審視產品開發這件事。作者翔實描述豐田之所以被產業奉為圭臬的真正原因，他採擷出他們成功的關鍵要素，整理出一套可供仿效的改革方法。對於在新產品開發上很要求完美勝出的領導者來說，這是一本必讀佳作。」－－洛克希德馬汀公司總裁 戴恩．漢考克（Dain M. Hancock）

　　「出身於奇異公司和美國聯信公司（GE/Allied School）的人都算得上是精實策略和六個標準差的專家。這種工具的影響力很大，但不見得一定能帶來創新和設計型領導（design leadership）。從舊有的設計裡獲取利潤固然重要，但這本書強調的卻是下一步該怎麼做。如果你希望你的公司未來繼續運作下去，產品開發就是致勝關鍵。這本書就像一張很棒的道路地圖和工具，可以幫忙你加快前進的速度。」－－意高皮徹爾工業公司總裁兼執行長 約翰．韋伯（John H. Weber）

實踐豐田模式 v The Toyota Way Fieldbook

實踐豐田模式：第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南
The Toyota Way Fieldbook

作者：傑弗瑞．萊克、大衛．梅爾
原文作者：Jeffrey K. Liker、David Meier
譯者：李芳齡
出版社：美商麥格羅‧希爾
出版日期：2005年12月22日
語言：繁體中文 ISBN：9861572317
裝訂：平裝


《金融時報》評選亞洲最受尊崇企業與企業領導人的經營智慧
過去十年帶動全球幾乎所有產業轉型的管理模式
全球企業一致推薦在開始或重振精實行動時絕對不可錯過的實戰指南

精煉自全球最大規模精實學習型組織的經營思維與營運實務
教你正確結合理念、流程、人員與解決問題的能力
實踐加速流程、杜絕浪費、改善品質、與顧客和供應商建立良好關係
以創高品質、高效率、高獲利，打造你的精實學習型組織

價值連城的精實化實戰經驗

　　近年來，企業界對追求精實幾乎已經到了狂熱的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括所有類別的製造業，以及銀行、保險公司、醫院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應用精實思維以摒除浪費的革命。大家都想效法世界級的精實模範生豐田，對實行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的走對了方向？

　　《豐田模式》作者繼揭櫫精實標竿企業豐田公司的十四大管理原則後，邀請豐田的資深精實教練梅爾，合力提供讀者這部價值連城的精實化實戰指南，教讀者有效達成加速流程、杜絕浪費、改善品質、與客戶和供應商建立良好關係，以建立一個精實的學習型組織。

　　不管是精實新手或是老手，都可從本書各章所提供的四項基本指南：「提示」、「陷阱」、「現場察看╱個案研究」及「省思」，開始或重振你的精實行動。有別於坊間的相關書籍，本書將使你徹底了解各項精實工具與方法的背後思維，把全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的「4P模型」全面且持久地整合到你的組織裡，教你正確結合理念、流程、人員與事業夥伴，以及解決問題的能力，打造一個既成功又賺錢的公司。

本書優勢


1.借鏡世界最大的精實學習型組織：繼九○年代風行的學習型組織概念，全球企業正興起以豐田模式為基礎的精實革命，許多企業從製造業者到服務業者，紛紛以豐田模式作為企業改造的藍本，國際暢銷書《豐田模式》作者在揭櫫了豐田公司的十四大精實管理原則之後，有鑑於豐田模式是「在做中學」，充滿隱性知識的制度，特別邀請專精於協助企業進行精實轉型的大衛．梅爾，深入淺出剖析世界最大的精實學習型組織豐田公司的經營智慧，教讀者打造自己的精實學習型組織。
2. 第一本教你加速流程、杜絕浪費、改善品質、滿足客戶需求、建立學習型組織的實戰指南：本書包括五大部分、19個實戰策略，讀者可以學習如何發展降低成本的長期理念，建立一個暫停作業以快速解決問題的文化，栽培能實踐精實制度的領導者，使你的公司轉型為持續改善、達成顧客需求、追求長期成功的精實學習型組織。
3.提供實用的診斷工具、工作清單和範例練習，破除實行精實的種種迷思：鞤助讀者確實了解精實工具與方法的背後思維，把豐田公司結合理念、流程、人員與事業夥伴、解決問題的「四P模型」全面且持久地整合應用到自己的組織裡，是各行各業向精實轉型的最佳讀本。
本書特色


1.各行各業加速流程、杜絕浪費、改善品質的最佳讀本：本書精闢解說豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各產業（如汽車業、醫療健保業、工程業、製藥業、建築業、服務業等）的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效，不論你的事業是屬於哪一個產業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質，並且降低成本。
2. 企業創造精實學習型組織的最佳讀本：欲創造真正精實化的企業，不能只著重表面的精實工具與方法，有別於坊間專門探討精實工具與方法的書籍，本書為國內第一本深入探討豐田公司實行精實生產的品質文化，是深具啟發與引導作用的實戰指南，書中教你如何採取必要步驟，以師法豐田公司的傑出成就，務實地幫助讀者建立起精實的學習型組織。
3.兩位精實專家首度聯手將研究和實作豐田模式的精髓歸納在本書中，是讀者打造精實學習型組織不可或缺的一本書：兩位作者一位是國際暢銷書《豐田模式》作者萊克，他是五屆新鄉獎得主，研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線；另一位則曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生產制度專家長達十年的訓練與指導，是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一，現開設顧問公司，專精於輔導企業達成精實轉型。
作者簡介

傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）
　　現任密西根大學工業與作業工程系教授，並擔任該校日本技術管理課程主任。曾五度獲頒新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項是為了紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫而設立。在2004年出版《豐田模式》，不僅成為國際暢銷書，也為他贏得第五座新鄉卓越獎，以及美國工業工程學會年度書選獎。另一部為萊克贏得新鄉獎的作品，是他所編輯的《邁向精實》（Becoming Lean），該書因對製造業提出精闢研究，已成為邁向精實的企業必讀的經典著作之一 。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常應邀為企業主管演講，在企業擔任精實顧問，以及在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上發表研究論述。

大衛．梅爾（David Meier）
　　曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生產制度專家長達十年的訓練與指導（包括由數位日本協調人全職提供指導），是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一。在離開豐田公司後，梅爾創辦了顧問公司Lean Associates，專門提供想實行豐田生產制度的公司諮詢指導，擔任訓練師與演講者已長達八年，針對標準化作業、價值流程繪圖、製造工程學會精實基礎入門、新鄉獎研討會等研習營，為遍及各產業的許多公司提供諮詢與指導。專精於為組織內部發展豐田生產制度，協助組織達成精實轉型的梅爾，是美國製造工程學會出版的《精實生產》（Lean Manufacturing）的作者之一。

豐田的最強基因：成就百年大業的經營語錄

豐田的最強基因：成就百年大業的經營語錄
作者：小宮和行
譯者：吳廣洋
出版社：先覺
出版日期：2008年06月30日
語言：繁體中文 ISBN：9789861341118
裝訂：平裝

最強悍的企業，是在最艱難的環境下，都能跨步成長。
人生與商業的最佳啟示，要向最強企業的領袖學！

究竟是什麼樣的經營理念與宏觀視野，讓豐田得以在不景氣中持續創造成長，朝世界第一挺進？
本書藉由歷任經營者在關鍵場合的談話語錄，揭露豐田經營者代代傳承的不敗基因：

開啟的DNA 經常對外敞開門扉
挑戰的DNA 從不畏懼失敗
製造的DNA 優異產品來自勤於思考
變革的DNA 抱持危機意識
守護的DNA 自己的城堡要靠自己守護
責任的DNA 以企業的責任為己任
傳承的DNA 延續豐田的價值觀

豐田十代領導者的致勝思維
◆ 打開那邊的拉門看看吧，外頭是無限的寬廣！
~ 豐田佐吉
◆ 就像「困難可以把人磨成玉」，勇氣與決心是對付不景氣最大的力量。
~ 豐田利三郎
◆ 只要堅定意志，就沒有什麼不可能的事，這就是我的結論。
~ 豐田喜一郎
◆ 既然要做，今後就毅然決然的、依照自己的想法去做。
~ 石田退三
◆ 「顧客第一，經銷商第二，製造廠利益第三。」
~ 神谷正太郎
◆ 如果有一天，我感到「這一生已經滿足」，那我的人生就完了。
~ 豐田英二
◆ 縱然再怎麼努力，要是沒有一個遠大的目標，終將會失敗。
~ 豐田章一郎
◆ 每個企業都有不可改變的本質部分，以及應該順應時代環境加以變革的部分。
~ 豐田達郎
◆ 我們必須深切反省，是不是陶醉於別人的稱頌，而自以為真的是世界無敵，就像穿著「國王的新衣」。
~ 奧田碩
◆ 真正的高手從不怠於改善。不間斷的思考新的挑戰方法，並且抱持勇氣，付諸行動。
~ 張富士夫

「開啟」的DNA
在追求高度成長的過程中，雖然遭受到一些阻礙，但那並不是永久的。最大的障礙，反而是人心吧。 ──豐田英二

「挑戰」的DNA
置之不理、不尋求改變，是最要不得的做法。嘗試之後失敗的話，再重新挑戰就是了。對於嘗試，應該給予正面的評價。 ──奧田碩

「製造」的DNA
只要是豐田出品的車子，無論是哪裡出了問題，都必須負起完全的責任。這是對自己的產品建立自信最重要的事。 ──豐田喜一郎

「變革」的DNA
我最擔心的是，「自信與自負」，會不會墮化為「自滿與怠慢」？對於眼前的事物，會不會認為是理所當然，而視而不見？ ──豐田章一郎

「守護」的DNA
「自己的城堡，要靠自己守護！」公司的存亡，必須由自己負責。不仰仗別人，以一己之力堅守。 ??石田退三

「責任」的DNA
經銷商能夠繁榮，製造廠才得以繁榮，若只是把經銷商當成販賣的踏板，我們就不可能有所發展。 ??神谷正太郎

「傳承」的DNA
「價值觀的傳承」就是傳授「觀察事物的方法」，讓後輩真正理解「這是好的做法」「這就是重點所在」。 ??張富士夫

本書特色

＊ 「看板方式」「TOYOTA Way」，不管豐田的生產系統或經營哲學，都成為世界各國企管學家或經營者研究、仿傚的對象。本書告訴你，要認識豐田，就得先了解豐田的經營DNA。

＊ 精確摘錄在豐田面臨阻礙或重要環節時，經營者具關鍵性的談話。精闢、雋永的語錄，是人生與商業的最佳啟示。

作者簡介

小宮和行

　　產業記者，曾任職於日本《財界》雜誌，現為自由記者。專門採訪企業人物，撰寫人物評論、人物評傳，以及企業經營的報導，產業涵蓋汽車、電器等業界，也活躍於海外採訪活動。

　　著有《馬自達in USA》《巴黎上市──資生堂邁向全球品牌的挑戰》《松下幸之助崇拜的男人──高橋荒太郎評傳》《高恩的「答案就在公司裡」》等書。

譯者簡介

吳廣洋

　　日本筑波大學視覺設計研究所碩士，現任職於國瑞汽車。從事日語口譯多年，譯作有《解讀TOYOTA的成功模式》《豐田成功經營的真髓》等。

豐田汽車管理模式

豐田汽車管理模式
作者：郭志浩
出版社：憲業
出版日期：2008年07月30日
語言：繁體中文 ISBN：9789866704666
裝訂：平裝


日本豐田汽車公司成立於1937年，由「豐田自動織機製作所」發展而來。在短短不到一百年時間?堙A銷售量已超過美國福特汽車，在全球汽車銷售排行榜上緊隨美國通用汽車之後位列第二，而其純利潤世界第一。是什麼成就了豐田這一切輝煌？是什麼使豐田成為「優質」品牌代名詞？豐田管理模式中最核心的部分是豐田生產方式。

　　豐田生產方式又可以稱為精益生產方式，它以高效率、高品質、高利潤的流程化生產為標誌，表現了豐田管理模式最有價值與生命力的內容。豐田精益生產方式以現場現物的觀念為基礎、以消除浪費為核心、以改進流程為手段、以提高效率為目的，創造了世界汽車製造業排行第一的利潤，已經成為了世界製造業的標杆。

　　本書以豐田公司管理模式中最有特色的生產方式為基點，進一步把豐田管理模式分為：生產管理模式、產品研發管理模式、產品品質管制模式、經營改進模式、市場行銷管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式，全方位剖析豐田獨特的管理理念、管理體制，從而力圖讓廣大讀者能夠從中領略到日巔峰企業的真實內幕，學習其中寶貴的管理知識。學習豐田管理模式，最重要的是領略豐田的精神，只有這樣，才不僅僅停留在豐田體制、機構的表面，而能夠深入核心、理解精髓、為我所用。

本書特色

　　本書以豐田公司管理模式中最有特色的生產方式為基點，進一步把豐田管理模式分為：生產管理模式、產品研發管理模式、產品品質管制模式、經營改進模式、市場行銷管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式，全方位剖析豐田獨特的管理理念、管理體制，從而力圖讓廣大讀者能夠從中領略到日巔峰企業的真實內幕，學習其中寶貴的管理知識。

豐田創意學

豐田創意學：看豐田如何年化百萬創意為千萬獲利

The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation
作者：馬修．梅
原文作者：Matthew E. May
譯者：劉復苓
出版社：經濟新潮社
出版日期：2008年11月14日
語言：繁體中文 ISBN：9789867889751
裝訂：平裝

　一窺豐田與時俱進、穩坐市場龍頭的祕密
　　「豐田汽車正逐漸成為雙重威脅：全球最優良的製造商、與真正偉大的創新者…這套配方結合了生產才能和技術創新，是無敵的成功祕訣。」──《財富雜誌》（Fortune），2006年2月

　　這是頭一遭由圈內人揭開豐田成功的祕密，說明他們是如何持續追求創新和以少做多。這個以少做多的哲學，讓豐田躋身全球十大獲利企業（而且超越通用、福特、戴姆勒─克萊斯勒和本田汽車的市值總和）。《豐田創意學》罕見地深入觀察豐田持續突破、不斷打敗同業的能力，說明豐田員工們一直都清楚的事實：這和汽車無關。豐田創下亮麗的成功，成果卓鉅，背後卻是一段從七位數開始的創意流程。

　　一百萬。這是豐田企業每年所執行的新構想數量。這些構想來自企業各個階層──從生產現場到主管辦公室。全球企業都想一窺他們成功的祕訣。豐田大學資深顧問馬修．梅告訴我們，任何企業都可以做到每日創新、發掘握有永久改變賽局力量的優雅解決方案。包括Lexus、Prius、Scion──甚至豐田本身大力吹捧的生產系統──都是優雅解決方案的優秀典範。

　　《豐田創意學》是一本團隊創新的戰術祕笈，它以挑釁但務實的方式，指引人們了解形塑成功企業創新的三大核心原則和十大關鍵實務，為突破性思考提出重要訓示。創新不只是科技面──還有價值、機會和影響層面。當企業貫徹追求完美、發揮原創的真正修鍊，則前途無限寬廣。書中提出數十件案例研究（包括豐田汽車和其他企業），來說明這些觀念具有通用的力量和適用性。馬修還提出獨特的「蚌殼策略」，讓企業主管們做好準備，成功領導與維繫創新。

　　《豐田創意學》在美國一出版，立刻引爆商業界全面思考和反省，若想真正駕馭商業創新，本書絕對是一帖特效藥。

　　本書特色

　　1. 立意新穎
　　大家都在談創新，而作者也意識到這一點，本書憑什麼與眾不同呢？在「背景故事」裡提到，本書是透過新的觀點來談創新。創新是整個企業的核心流程，並非只是單純的一個部門而已，它是每位員工的責任與使命。

　　2. 百萬創新
　　豐田在1997年的全球會議上，提出油電混合動力車Prius的概念，當時許多其他汽車製造商莫不瞠目結舌，認為不過是概念車罷了，但一個月後，該車款成功上市，證明它不只是個概念，而是個可以大量生產的成功車型。而同樣的油電混合動力車，GM表示他們要在四年後（也就是2001年）才要上市。

　　豐田領先群倫的秘訣是什麼？百萬創新。這個百萬，不是業績，而是創新點子的數量，是豐田每年採用的創新點子的總數。這些點子不是侷限在特定領域（例如科技或製造），而是充斥在組織內的各個階層。這些創新是持續性的、每天的，凡是有關價值、機會、影響力的點子都算。它創造出一個每天創新的工作環境。

　　舉一個書中被重複提及的例子（前言中推薦者Kelvin Roberts提過，而在背景故事裡，作者本身又提了一次）。在豐田裡，創新是如此普遍，以致連生產線上的員工也講求創新！這和我們一般的印象截然不同，生產線不就像機器人一樣，一個指令一個動作，哪來的創意可言？但豐田做到了，也正因如此，才使得豐田無論在客戶忠誠度、汽車品質、企業營利、生產總量、熱賣車種，以及創新上，都能傲視全球。

　　3. 深入探討豐田的成功模式
　　作者與豐田擁有長期的合作伙伴關係，且在豐田大學擔任顧問已有超過八年以上的資歷。這點是個雙面刃，有可能會讓人覺得本書的論點有失公允，然而，還是有事實可供證明。豐田今日的成績即是個鐵證。

作者簡介

馬修．梅（Matthew E. May）

　　是豐田長期企業夥伴，在豐田大學扮演重要顧問角色超過八年。他不但是豐田訓練大師，也一手創立了洛杉磯的Aevitas公司，與管理團隊合作，在創新上成就卓越。他曾與多家知名企業合作，包括富國銀行（Wells Fargo）、Sprint Nextel電信公司、Quadrant Homes和洛杉磯警察局。馬修畢業於華頓學院和約翰霍普金斯大學，目前與妻女住在南加州，享受他熱愛的自行車運動。

JIT工廠革新

JIT工廠革新
本書希望藉著JIT(Just In Time)理念的推展，來進行工廠管理的改革，誠如作者在原序中所說「這不是"改善"就可以了結的，而是一場徹底的"革新"」，且作者認為，這是一場革新，是日本企業界面對日幣升值、成本增加、出口競爭等難題時求生存的一線希望，我國企業界也有同樣的背景同樣的處境，當然也非常適合推行JIT的生產改善，JIT管理的特色是 ：減少浪費、消滅不良品、降低成本、提高生產力，每一項都是現今我國企業界追求的目標。尤其是身處於轉型期經濟的我國，JIT的觀念與作法更值得我國企業界人士的探討與學習。

目錄

◎日幣升值正是企業生存的最佳試煉

◎利用這樣的製造方法，真的可以保有工廠嗎?

◎這個狀況不覺得很眼熟嗎?

◎JIT體系

◎導入步驟

◎瞬間改善

◎意識改善

◎5S

◎流動生產

◎標準作業

◎多工程操作

◎少人化

◎平準化

◎自動化

◎變換準備時間

◎品質保證

◎看板

◎目視管理

◎保全‧安全

豐田式改善力

豐田式改善力--成功邁向「成本2分之1戰略」

一直以來豐田汽車公司就擁有傲人的成本競爭力，2000年7月更提出了「CCC21」計畫，在3年之間，以平均每年3成的進度，削減總額1兆日圓的成本。
　　成本的削減對於豐田汽車來說，原本就是日常工作中理所當然的事。然而，為何還要再提出「CCC21」計畫呢。因為，在這進步神速的時代，必須以更快的速度來削減成本。
　　本書介紹了如何利用豐田式的想法來削減成本，並介紹了許多利用豐田生產方式成功大幅削減成本的企業案例，可知，豐田生產方式並非只適用於汽車產業或製造業，而是可以廣泛應用到各種產業的方法。
　　並透過豐田生產方式的基本思想「持續不斷的改善」，達成真正的生產改革。


‧作 者： 若松義人/近藤哲夫
‧譯 者： TPS研究小組
‧初版日期： 2004年1月16日
‧定 價： 370元含稅
‧I S B N ： 9867945174


第一章

豐田式「成本二分之一」戰略的進行方法

1.克服世界第一高成本體質--為何要更進一步「成本二分之一」
2.「成本二分之一」戰略的標竿
3.成本是什麼。要如何降低
4.降低成本為的是顧客 5.不只是意識改革，還要行動改革

第二章
容易誤解的「成本二分之一」戰略
1.對承包商一律要求降價是錯誤的
2.只為尋求便宜工資的海外投資是錯誤的
3.用設備來解決是錯誤的
4.只裁員的企業改造是錯誤的
5.對知識導向的疑慮
6.確實說明的重要性


第三章
「成本二分之一」的看法‧想法
1.改善的著眼與態勢
2.豐田式工作的認知--先掌握規則再自由豁達
3.感到可惜的意識
4.浪費會不斷進化
5.時間的用法--作業與全稼動
6.改善是破壞秩序的開始


第四章
從部份改善開始累積
1.掌握公司、職場的狀況--不能從批判開始
2.不是知識的宣傳而是要行動‧實踐，現地現物
3.問題點的修正法‧改善的想法
4.決定改善的具體程序
5.實行--認同‧成立小組‧著手
6.改善結果的確認
7.更進一步改善與水平展開

第五章
全體改善與一氣呵成
1.解決交期延誤
2.與協力廠商一同激盪出智慧
3.改善要一氣呵成
4.示範生產線的設計與舊有設備的廢棄
5.比對方的要求先進一步
6.增加需求的改善

第六章
邁向「成本二分之一」的步驟
1.從整理整頓到改善
2.編號是為誰所有
3.增加需求
4.邁向成本減半的83個課題
5.可以與不可以改變的東西

第七章
把每天的改善在損益表上表現出來--為了經營的財報
1.從流水帳上什麼都不會產生
2.不是做了多少，而是賺了多少
3.決定原單位
4.設定基準成本
5.生產線管理者就是經營者。必須知道每天的收支

第八章
間接部門的「成本二分之一」戰略--幕僚是為誰在工作
1.間接部門的成本削減與生產力提升
2.工安不成問題
3.首先移除人手試試看
4.推動間接部門的「目視化」
5.基準是否「為了顧客」

第九章
培育強於「成本二分之一」戰略的員工
1.不只是要告知數字更要使其理解數字
2. 從「只注意到」成為「注意到了就馬上行動」
3.培育5感高手
4.告別習慣與常識
5.從「評價」到「理解」
6.意識的平準化與學習組織的誕生

第十章
更上一層樓
1.不要只以「成本二分之一」滿足
2.共享健全的危機意識
3.高層的任務是持續不斷的叮嚀
4.邁向永垂不敗的改善
5.徹底的改善就能成就改革

豐田式生產力

豐田式生產力-「造物」極致的智慧

期望有更多的企業，其造物可以透過活用人的智慧來創造更強大的競爭力。看過本書的讀者可能會有不少人抱持著，「與自己一直以來所習慣的做法有著極大的不同，好像很困難」的這種感想。
不過，要改變做法，原本就是不容易的，最初總會碰到一大堆的問題或麻煩，有時甚至會想要回復到原來的做法。
但是，只要持續的絞盡腦汁、不斷的改善，這種造物的方法絕對會開始發揮極大的力量。在這個無法可循的時代，只有發揮自己的智慧，親身力行的人，才能夠掌握真正強大的競爭力。

‧作 者： 若松義人/近藤哲夫
‧譯 者： TPS研究小組
‧初版日期： 2004年3月20日
‧定 價： 370元含稅
‧I S B N ： 9867945190

第１章 「日本的造物面臨危機」是真的嗎？

１ 一向利用設備來解決，日本的造物沒有死角嗎　

２ 「需要的東西只要買來就好」的錯誤觀念　

３ 因應需求造物而成功的企業不會蕭條　

４ 吵嚷著不得了的人，是不懂現場的評論家　

５ 有沒有製造力將是企業成長的分水嶺　

第２章 存活在經濟持續低迷時代的企業條件

１ 不是製造了多少，而是賣了多少的造物　

２ 售價取決於顧客時代的造物　

３ 絕不製造、不送出、不接收不良　

４ 關懷環境問題的造物　

５ 發揮人的智慧的造物　

第３章 預估生產就是生產浪費

１ 只製造可連結銷售的東西　

２ 不良不是要挑出來而是不要製造出來　

３ 製造方法的不同，會大幅改變「品質、交期、成本」　

４ 過多的情報是製造浪費‧勉強‧多餘　

第４章 理光公司的挑戰

１ 面對生產全面移交中國的危機　

２ 如何使生產線上的人易於工作為第一考量　

第５章 理光方式之展開

１ 向豐田生產方式學習，確立理光方式　

２ 製造力將成就銷售力　

３ 徹底追求課題，就能擴大事業領域　

第６章 實行解救中小企業的豐田式造物

１ 對中小企業特別有利的理由　

２ 重要的是要由誰擔負責任進行的覺悟　

３ 只講道理是無法動員現場及人員　

４ 企業的生產力取決於全員工智慧的總合　

５ 公司設立之初的理想就是改善的能量　

第７章 豐田造物由浪費的徹底排除開始

１ 有勞動（動）不算工作，有工作（ ）才算工作　

２ 不會產生附加價值的東西都是浪費　

第８章 豐田式造物的第二階段是整理‧整頓‧清掃‧清潔

１ 整理--不要的東西就應毅然決然地捨棄　

２ 整頓--需要的東西要隨時可以取得　

３ 清掃--沒有任何垃圾掉落是理所當然的　

４ 清潔--持續維持整理、整頓的成果　

５ ＳＭＩＬＥ＆ＳＥＮＳＩＢＬＥ　

第９章 豐田式造物自 化二十四步驟的想法

１ 從作業改善到設備改善，然後工程改善　

２ 進行工廠自 化的步驟　

第10章 豐田式造物對情報的想法‧物流的想法

１ 為能柔軟因應情報變化的看板　

２ 目視管理是豐田式造物的關鍵　

３ 一起搬運情報與物品　

４ 前工程是上帝，後工程是顧客││要如何攏入協力廠商　

５ 不是以點，而是以線思考的造物　

第11章 推動豐田式造物的管理監督者的想法

１ 不需要管理者。監督者所必備的五大條件　

２ 不要以個人解決，要以團隊解決　

３ 不可逃避問題，解決對策才是利益的泉源　

４ 伸展並理解其長處的人才培育　

５ 爽朗快樂的徹底實行下去就是成功的秘訣

序文

拙著《豐田式造人造物》及《豐田式人間力》（Diamond社）於二○○一年三月、七月出版以來，非常幸運地已被重刷了多次，且得到各界非常大的迴響，也聽說有很多企業採購給員工做為教材使用，使我感到非常榮幸。美國、中國及韓國都有出版社提出翻譯出版的要求，目前正透過Diamond社積極的洽談相關事宜。

在韓國我曾經有過苦澀經驗：在成立卡爾曼株式會社的同時，受邀到大宇汽車擔任顧問，並協助其進行生產改革的活動。起初，以最高經營者為首，帶領所有公司員工團結一致努力，得到了相當大的成果；但隨著其業績蒸蒸日上，貫徹到底的意志卻也漸漸鬆散動搖，而從此也沒有再來往了。

但過了幾年後，我又有機會與韓國的汽車製造商來往，更沒想到也出現了要翻譯拙著的出版社，這使我重新認識到豐田生產方式擁有超越國境的普遍性及不被時代的潮流所左右的韌性。
用一句話形容豐田生產方式的普遍性及韌性的秘密，就是「人的智慧的自 化及Just in time（ＪＩＴ）這兩個支柱」；而經常被認為是豐田生產方式代名詞的「看板」，其實只不過是為了實現ＪＩＴ的其中一個手段而已。然而，一直以來外界卻把這些手段誤認為就是豐田生產方式。

最近，終於透過豐田汽車張富士社長所倡導的「尊重人性」的想法（《豐田式造人造物》〈推薦文〉），對於豐田生產方式之所以強韌是在於它發揮「人的智慧」來製造東西的重點，有了初步地理解。在這劇烈變動的時代中，只有發揮人的智慧才有可能達成世界級的製造。

像過去高度經濟成長的時代，可以確保一定的成長時，只要蓋個工廠、雇用員工、引進設備運轉就可以做生意。但是無法期待市場的擴大，銷售的量及種類有著明顯巨大變動的現今，只能產生一種結果的設備，本身就絕對有其極限。為了能夠有彈性的因應這種時代，最好的做法就是以人為中心的造物，透過人的智慧不斷把改善累積下去。

在本書中提到的理光株式會社的神戶健二社長，長年實踐以豐田生產方式為基礎的理光生產方式，對於其結果非常肯定：「以機械為主的造物只能產生一個結果，以人為主的造物卻能產生無限的可能性」。

就如本書的書名「豐田式生產力」，書中也介紹了許多製造生產的手段、手法。但這些手段、手法的根本想法，還是在於如何發揮人的智慧，如何活用這些智慧來實現一個彈性、柔軟因應各種變化的造物。

錯誤的根本在於「把賣不出去的東西想像成賣得出去來製造」這句話。應該嘗試符合銷售的造物，只要不斷地加以改善製造方法，使其能夠賣得出去，就能不斷持續的創造客戶；只要能不斷持續的創造客戶，不論是ＩＴ泡沫，還是任何的不景氣都不會有影響；只要抱持著「東西賣不出去是因為沒有做到符合客戶需求的造物」的覺悟，認真致力於造物，就不難具備不輸給任何對象的「製造力」。

希望更多的企業能夠透過這種發揮人的智慧的造物，以獲得強大的競爭力。可能會有很多人在看過本書所出現的造物後，會感到「比較起過去習慣的做法差異實在太大、太難了」。改變做法當然是困難的；起初也可能會因為發生許多問題或困擾而想要回復原來的做法，但只要能夠絞盡腦汁，持續不斷地改善下去，這個造物就必定能夠開始發揮極大的效用。沒有教科書的時代，只有能夠發揮智慧，身體力行的人才能獲得最大的競爭力；希望本書能為此有所助益。另外，本書為了避免與《豐田式造人造物》、《豐田式人間力》有所重複，特別是一些用詞的說明等，會有所省略，僅在此表達歉意。

本書中，引用了不少尊師大野耐一先生的言談及故事。筆者至今還保存著當時在大野先生身旁工作時所紀錄的筆記本，裡頭記載著大野先生的教誨。直到今日，筆者還時常拿起筆記本翻閱，並不斷思考「遇到這種情況，大野先生會如何處理？」整理本書時，大多是參考當時所紀錄下來的筆記、日記，但為了能使資料正確無誤，同時也參考了《豐田生產方式》、《現場經營》及《工廠管理》等。其他也從豐田英二的《決斷》、《豐田英二語錄》等等，各種報章雜誌上的文章中得到靈感及情報。

撰寫本書時，得到下列各位的種種教示，僅此表達最高的謝意。

張　富士夫 豐田自動車株式會社社長
白水　宏典 豐田自動車株式會社副社長
林　　南八 豐田自動車株式會社技監
長　　要市 株式會社東京經營系統研究所所長 北京大學教授
神戶　健二 理光株式會社社長
武田　正利 鐘淵化學工業株式會社社長
森　　弘志 鐘淵化學工業株式會社常務董事
出原　洋三 日本板硝子株式會社社長
堀內　稔夫 AMS JAPAN株式會社會長
馬見塚　護 豐田自動車九州株式會社副社長
植松　高豊 光洋THERMO SYSTEM株式會社會長
阪口　政博 共立金屬工業株式會社社長
竹馬理一郎 豐田HOME近畿株式會社社長
白鳥　進治 AISIN輕金屬株式會社社長
永野　裕豊 豊丸產業株式會社社長
岡崎　　等 株式會社WORLD INDUSTRY社長
大島　　敦 日總工產株式會社副會長
小平　正宣 株式會社豐田教育中心 日本汽車學校代表董事
松尾俊一郎 有限會社松尾FP總合研究所所長
立松　　賢 ＴＩＭＳ株式會社社長
馬　 正美 株式會社馬溯商事董事

最後，對於本書出版出力頗多的〔GROUP （編輯會議）〕的今村龍之助先生、桑原晃彌先生、Diamond社的篠原育夫先生甚感致謝。

二○○一年十二月吉日
卡爾曼株式會社 社 長 若松 義人
特別顧問 進藤 哲夫

　

豐田式經營研究

泡沫經濟破滅已十多年日本的景氣至今還未見起色，這段時間被稱作是『日本失落的十年』。在這種環境底下，日本豐田汽車卻在2000年會計年度的淨利達到一兆日圓，創下日本新高紀錄，2002年更達到1兆2千多億日圓。而且，自1950年的一次經營危機後再生，至今50多年日本豐田汽車從未受景氣影響而衰退，也從未有過赤字經營，甚至在全球經濟不景氣的環境下還能創造淨利一兆日圓的空前佳績。如此成績也使得世界各國的企業開始對日本豐田汽車的經營模式感到無比的興趣。


目前坊間有關豐田式生產方式及其經營手法相關的書籍雖有很多，但著眼於『永續成長的原理』並將其標準化可讓一般企業應用的書卻不多，尤其是能夠詳細描述豐田汽車經營模式的書籍可說完全沒有。


本書由豐田企業DNA的形成到詳細解說豐田的經營機能、生產機能等，360頁15多萬字的篇幅可為有心於企業永續經營的相關人員作為參考。


‧作 者： 日野三十四
‧譯 者： 豐田式經營研究小組
‧初版時間： 2003年3月
‧定 價： 420元含稅
‧I S B N ： 986-7945-14-X

泡沫經濟破滅已十多年日本的景氣至今還未見起色，這段時間被稱作是『日本失落的十年』。在這種環境底下，日本豐田汽車卻在2000年會計年度的淨利達到一兆日圓，創下日本新高紀錄，2002年更達到1兆2千多億日圓。而且，自1950年的一次經營危機後再生，至今50多年日本豐田汽車從未受景氣影響而衰退，也從未有過赤字經營，甚至在全球經濟不景氣的環境下還能創造淨利一兆日圓的空前佳績。如此成績也使得世界各國的企業開始對日本豐田汽車的經營模式感到無比的興趣。


目前坊間有關豐田式生產方式及其經營手法相關的書籍雖有很多，但著眼於『永續成長的原理』並將其標準化可讓一般企業應用的書卻不多，尤其是能夠詳細描述豐田汽車經營模式的書籍可說完全沒有。

本書由豐田企業DNA的形成到詳細解說豐田的經營機能、生產機能等，360頁15多萬字的篇幅可為有心於企業永續經營的相關人員作為參考。

序章　總論
１、豐田研究的目的
２、豐田成長的構圖
３、從企業分析的觀點
４、各章的概要


第１章 豐田的遺傳基因‧ＤＮＡ
１、創造豐田遺傳基因的人們
２、豐田遺傳基因傳承的架構（ＤＮＡ）
３、能創造永續成長的經營者資質


第２章　豐田‧規範
１、價值觀
２、思考模式
３、行動型態


第３章　豐田經營機能系統
１、豐田的全面品質管理（ＴＱＣ）
２、經營企劃系統
３、品質管理系統
４、成本管理系統
５、財務‧會計系統
６、勞務（人力資源）管理系統
７、事務管理系統
８、電腦管理系統


第４章　豐田生產機能系統
１、行銷系統
２、個別產品開發系統
３、設計管理系統
４、生產技術
５、採購
６、製造(Toyota Production System)
７、銷售


第５章　豐田的商品力‧品牌力
１、商品力
２、豐田的品牌力


終章 廿一世紀豐田的經營
１、奧田‧張體制
２、邁向廿一世紀的一流公司
３、產品開發革新
４、豐田發行的經營標準
後記

看板式儲放管理

跳脫「看板方式＝製造業」的常識，

告訴你戲劇性的改善事務、業務、服務業務現場的儲放管理全貌。

豐田式業務改善術就是職場全部工作的「目視化」~!!

本書與眾不同的地方—在相關的地方分別插入「改善實例」、「改善秘辛」、「陷阱」、 「技術指南」，清楚提示內容重點。

不限於工廠，甚至連公家機關、學校及事務性的工作崗位也能導入豐田式管理。

只有重複性高的生產工作才能用豐田看板方式管理？會這麼想的你，其實錯了！

只要徹底理解豐田看板方式的原理原則，就能運用在各種工作中！

善用自「豐田看板方式」延伸而來的「看板式儲放管理」，就能改善開發‧事務‧服務的工作流程，提昇工作效率！

本書是白領階層日常業務所應用的方法論(儲放管理)的解說書，以富士通等的實際實踐案例， 來說明普通企業對非常識的果敢挑戰。事務管理若以作業指示為基準，經由工作目視化、工作能力及負擔平準化和數個流程間工作的連動化，就能確立改善事務‧開發‧服務工作的「看板式儲放管理」。善加運用看板式儲放管理計畫，就能改善開發‧事務‧服務的工作流程，提昇工作效率！
在本書當中，不只是介紹看板式儲放管理本身，同時也介紹如何透過培養承襲豐田式管理改善DNA的人才進行改善的方式。對有業務改善需求的人是一本非常有效用的書籍。


Store Management儲放管理

「儲放管理（Store Management）」中的Store，並非「商店」的意思，而是在「看板管理」的各作業流程間，產品放置的地點稱為「產品儲放空間」，以此為基準採取領用生產的方式，就稱為看板生產方式；而放置做為事務性工作管理基礎的作業指示的地方，也同樣稱為儲放空間，根據儲放空間所進行的管理，就稱為「看板式儲放管理」。

第１章 濃縮豐田式管理精華的「五個ＤＮＡ」

１　從「超脫常識」開始的豐田式管理
２　理念的ＤＮＡ
３　行動的ＤＮＡ
４　觀點的ＤＮＡ
５　改善的ＤＮＡ
６　管理的ＤＮＡ


第２章 從「目視化」開始的看板式儲放管理
１　何謂看板式儲放管理
２　工作的目視化
３　工作體制的目視化
４　工作進行的目視化
５　工作效率的目視化

第３章 促進「改善」的改善看板式儲放管理
１　改善與看板式儲放管理
２　利用看板式儲放管理進行改善的方法


第４章 提高應變能力的平準化看板式儲放管理
１　實現處理速度可追上要求速度的管理
２　平準化看板式儲放管理的原理原則

第５章 建立豐田式管理與改善的基礎
１　沒有基礎的組織無法實踐豐田式改善
２　營造無干擾環境的「５Ｓ」
３　使改善效果目視化的「改善看板」
４　培育改善人才的「改善輔導班」
５　培育能促使他人創造工作成果，有效管理組織的「改善傳道士」
６　改善不只是學習而是要落實


本書的閱讀方式

在本書當中，除正文外，為了增加讀者瞭解的程度，還在與正文相關處插入實例或指導內容。讀者可以單獨讀這些部分，或參照正文一起閱讀亦可。接下來，將針對這些部分加以說明。

「改善事例」
在本書當中介紹了豐田式改善的實踐事例。針對實際實行改善的企業，介紹與改善成果相關的資料和照片，讓讀者能夠更具體地勾勒出改善的情形。在這裡介紹的事例雖然多半是成功的例子，但實際的改善情況中，並非所有企業都能如此成功。不過，瞭解這些實際取得成果的例子以後，可以此為目標進行改善。

「改善秘辛」
這是筆者透過各種機會得知的改善經驗談。因為無法附上證明實際改善成果的資料或資訊，所以只能以「經驗談」來介紹。其中也不乏不為人知的內幕，希望讀者能將這個部分，做為調整改善活動思考方式或態度時參考的新觀點。

此外，筆者在提供顧問服務時，發現了成功推動豐田式改善的「智慧」，也在這裡介紹給大家。相信大家只要稍微改變看法和想法，就能擁有以一直以來都沒注意到的新發現。

「陷阱」
在這裡，介紹進行豐田式改善最常落入的陷阱。如果不小心誤蹈陷阱，很可能會對大費周章推動的改善工作造成反效果。應該要更彈性地意識到原本的目的，進一步瞭解豐田式改善中的智慧。

「技術指導」
這部分是對實際進行本書中介紹的儲放管理或改善看板等方法的企業，所提供之必要的實踐程序和重點。內容幾乎和我在提供顧問服務時所用的教科書或指南一樣。雖然讀了之後不太可能立刻完全做到，但是希望讀者們可以在不斷嘗試的過程中，加深對這部分內容的理解。

豐田模式 The TOYOTA Way

豐田模式

精實標竿企業的14大管理原則
作者 / 傑弗瑞‧萊克 譯者 / 李芳齡 出版社 ／ 美商麥格羅希爾國際(股)台灣分公司出版日期 ／ 2004/07/01商品語言 ／ 中文/繁體裝訂 ／ 平裝原幣定價 ／ 400 TWD （幣別簡寫說明）運送條件／ 允許國外 定價 ／ NT$400售價 ／85折, NT$ 340
■作者簡介

傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）
現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。

萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（Becoming Lean）因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。

■譯者簡介

李芳齡
自由譯作者，有《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《杜拉克─管理的使命》、《杜拉克─管理的實務》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《另外的90%》、《啊哈！公關》等近三十本譯作。


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本書目錄推薦序：實現精實生產的14項管理原則
作者序：全球最傑出製造商的經營理念與實務
第一部「豐田模式」具有世界一流的效能
1.豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器
2.豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家族與豐田生產制度的故事
3.豐田生產制度的核心：杜絕浪費
4.豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後的文化基礎
5.豐田模式的實踐：「凌志」車款發展過程中的「不妥協」
6.豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程─「先驅」車款
第二部「豐田模式」的事業原則
第一類原則 長期理念
7.原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜
第二類原則 正確的流程方能產生正確結果
8.原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現
9.原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩
10.原則4：使工作負荷平均(平準化)
11.原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
12.原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
13.原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
14.原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程
第三類原則 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值
15.原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工
16.原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
17.原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善
第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
18.原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)
19.原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 20原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織
第三部 把「豐田模式」應用於你的組織
21.運用「豐田模式」使技術型與服務型組織轉型
22.借助豐田模式，建立你的精實學習型企業

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豐田的現場管理

田生產方式是一項以徹底排除浪費為目標的現場技術，因此在現場的實踐中如何將它活用就非常重要了。本書將豐田生產方式的基本與現場管理的實際，儘可能的給予正確、詳細的說明，同時介紹最新的情況，以易讀、易了解的方式編輯出來，可作為下列讀者的實務入門書或教材。
想知道豐田生產方式實務的人
想導入看板方式的人
想知道豐田生產方式最新情況的人
參與生產實務的管理監督者或技術人員
出版序
自民國89年以來，在我政府經濟部工業局的主導下，中衛發展中心與國瑞汽車公司協力在自行車業者導入TPS(豐田生產方式 Toyota Production System)，也已獲致極大的成效，再一次證實TPS驚人成就，更重要的是打破多年來，很多人認為豐田生產方式只適用在汽車業的迷思，證明在產品種類繁多、產品生命週期短、接單後生產等條件下的產業一樣適用，尤其是在多樣少量需求型態下更能彰顯其績效，值此台灣傳統產業往高附加價值端產品發展之時，TPS值得研讀引用。豐田生產方式，當初是以豐田汽車公司的本社工廠為中心，長時間經由試行錯誤後所形成的，初期稱為大野方式管理，在1961、62年才正式定名為豐田生產方式。本書中所敘述的「豐田的現場管理」則是豐田標榜的以「看板方式」為進展方法作為現場管理的重點，包括現場標準作業的實務案例、由省人化到少人化的作法、如何製造良品的過程、豐田海外現場管理的作法。將豐田一步一腳印的心血結晶，鉅細彌遺的整理見諸文字以享後進，對嚮往豐田現場管理者，甚具參考價值，是一本值得推廣的好書。同時，也要感謝國瑞汽車協助中衛中心繼民國90年推出的「豐田生產方式」，及92年推出「大野耐一的現場管理」兩本實戰鉅著造成轟動後，再次協助出版本書，讓國人對豐田生產方式有更多的認識，往後中衛發展中心也將陸續發行出版豐田生產方式之相關叢書，並期盼能引發台灣企業的興趣繼之起而力行，共同為提升企業競爭力而努力。
推薦序(一)
製造現場才是利益的泉源

台灣自行車協進會(A-team)巨大（捷安特）集團 羅祥安 推薦

巨大從18年前，就開始研究、導入豐田式的生產方式， 並獲得很不錯的成果，但後來因公司快速成長， 忙於全球化經營設廠，製造現場的生產效率雖仍有提升，但是TPS的進化和深化卻呈停滯的現象，逐漸有名無實，徒剩形式和手法而已。 之後，當中國廠已成為集團的主要量產中心，台灣本廠因成本偏高，品質難以提升， 以致產量也萎縮了一半。 員工眼見許多其他所謂 "台灣第一" 的產品, 紛紛連根拔起， 移往大陸發展，不禁人心惶惶，對台灣本廠的未來也產生了疑慮和擔心。經過檢討後，我認為巨大是以台灣為總部的全球性企業，台灣雖要成為經營、研發、行銷中心，但仍需堅強的製造現場來支撐其他的企業活動。於是在1999年，決心在台灣本廠重新出發精耕TPS，徹底改造製造現場。經過二年的努力，終於又發現了台灣競爭力的曙光，於是在2002年號召18家零件協力廠商組成了台灣自行車協進會(A-team)，同心協力的推動TPS，以擴大力量。逐漸在各公司建立TPS示範線，改善中心工廠與協力廠之間的協同關係，提升品質，縮短前置時間，徹底消除浪費以降低成本，而得以快速的回應市場的需求。幾年努力下來，台灣本廠的業績和利益都創新高，台灣的自行車產業也轉型成為全球高級自行車的供應中心。尤其重要的，是所有參與的公司與全體員工，都熱誠地投入學習與改善，並認為可改善的空間還非常多，大家都感受到自己實力的進步，並對未來充滿了信心。本書中所說 "利益的來源是在製造方法之中"， "以人的智慧 (man power)來改善是永無止境的"。TPS從顧客的需求出發，把必要的產品，必要的量，在必要的時間生產出來。同時只生產 "賣得出去"的產品，巧妙的消除了製造過剩的最大損失。也解決了因製造了不必要的製品，而無法製造必要製品的負荷問題。談到TPS，通常大家會想到JIT、自　化、平準化、看板管理等，這些都是重要的工具，但是在這些工具的背後所隱含的想法，如100%全良品，徹底消除浪費，以降低成本來創造利益，以及全員參與改善等等，才是豐田生產方式的精髓。此外，TPS 雖被稱為豐田生產方式，但以上的這些想法，豐田不僅將其用在製造現場，同時活用在開發，行銷，服務的現場，而且產生了很大的效果。其實，TPS真正的意義和目的，是在人才的培育和打造團隊的實力。只有讓企業活動成為可與經營相連結的"有附加價值的工作"，才算是作到了 "對人的尊重" 。豐田汽車相信、尊重並激勵每一個人以智慧來改善的本能。隨時利用工作上的課題教導、訓練、要求、挑戰豐田人，透過改善來實踐TPS。豐田汽車可說是一個全員參與，將持續改善落實於日常業務中的學習型組織，公司因此而培育了人才，也因此而能持續成長，這就是豐田汽車的DNA。日本能率協會於1978年發行了本書的第一版。1986年筑波大學門田安弘教授又為其追補，發行了第二版。我認為運用的手法和工具或可隨著時代、科技而演進，但TPS的基本想法和精神，卻仍歷久彌新，在目前台灣徬徨於製造業未來的環境下，愈見其真正的價值。目前坊間不乏TPS相關的書籍，但對於其最重要的想法和精神，個人認為本書是表達得最清楚且有系統的一本。而且本書由具有多年實踐TPS經驗的國瑞協力會的TPS研究會所翻譯，該會由國瑞汽車的協力公司所組成，以研究、實踐TPS為宗旨。巨大與A-team的各公司即承蒙國瑞汽車與其協助，而得以迅速的導入TPS，因此本書在台灣可說是具有實戰性的工具書。 如果你是從事製造業，TPS絕對是最值得研究學習的最佳生產方式，如果你是從事服務業或任何其他有顧客的行業，也一定可以在TPS中學到有效實用的，經營管理的寶貴智慧。目前全球正流行供應鏈管理，沉迷於外包、自己不生產，向別人買的潮流之中。以 "製造" 為經營核心的豐田汽車，
透過TPS的長期實踐，卻成為全世界最賺錢的公司之一，而且還不停的繼續進步成長，這裡面透露出來的是什麼信息呢？值得我們一起來思考。

推薦序(二)
親力親為　用心紮根

國瑞汽車股份有限公司 副總經理　　王派榮 推薦

豐田生產方式係自一九四五年第二次世界大戰結束後，日本的豐田汽車公司在缺乏大量資金及優良機械設備的情形下，為了對抗歐美先進工業國家已經確立的汽車大量生產制度，希望能在多種少量汽車的市場限制中，力圖繼續生存，在全公司數萬名從業員同心協力，經歷數十年的努力，在汽車製造生產現場不斷嘗試錯誤的過程中，而產生「徹底排除工廠內部各種的不合理與浪費，得以降低成本並提高品質，進而增加市場競爭力並能為企業追求最大利潤」的獨特現場管理體系。 自一九七六年石油危機引起的低經濟成長時代以來，豐田汽車公司歷年的突出業績及其在世界各國汽車市場都展現了強勁的競爭優勢，二○○三年豐田汽車的產銷一舉挺進670萬輛，成為日本第一個一年賺進一兆日圓〈約合新台幣3300億元〉的最高獲利企業，以美國著名的「富比士」經濟雜誌排名來看豐田汽車稱得上是世界第一的製造業，此在在顯示出豐田生產方式的獨特與優秀。多年以還它獲得世界各國企業經營管理者及學者專家的重視，同時亦有許多企業競相模仿，但通常他們誤以為JUST IN TIME或自　化，就是豐田生產方式，因為忽略了其真正精神之所在，往往只作形式上的模仿學習故未能獲得實質進步的效果。須知豐田生產方式是在製造現場的實際生產作業裡所蘊育而成的，具有實踐重於理論，及效果重於過程的強烈色彩；因此若不從豐田生產方式的基本想法與理念進行分析，就想要充分理解與引用它皆恐將徒勞無功。 本書「豐田的現場管理」係由日本能率協會所編著，原書以深入淺出、提綱挈領的方式，將豐田汽車公司內部施行近五十年的汽車製造現場實務經驗，從降低成本的重要性與必要性開始引入豐田生產方式的精義，提出運用科學方法進行製造現場工作合理化與改善的各種方法及程序，將機械加工、鈑金沖壓、汽車裝配等各項工程，皆以具體實例說明平準化生產、及時化、自　化及建立標準作業等的想法與作法，應可作為從事製造工作者的工具參考用書。
本公司及各協力廠商〈國瑞協力會〉在這二十年來，實際推動豐田生產方式的體驗，發現我們只要用「心」學習與努力，就可建立屬於企業自己的最合理且經濟〈低成本〉的製造方法與體系，並能為企業獲得最佳利益的競爭優勢，我們更認為企業最高經營者親力親為的帶領實踐，更是引用本書實務作法的成敗重要關鍵。


新版發行詞
以汽車摩擦為代表的美、日間嚴重的貿易摩擦為起因，日幣急速升值的時代來臨了。 為了因應在日幣急遽升值的時代裏也能確保良好的獲利，對「降低成本」的要求，又受到了重視，因此必須重新的檢視「豐田生產方式」的真正價值。 處於如此的時期，將一九七八年出版以來，廣泛的受到讀者歡迎的本書，作了全面的改訂、增補，並將其內容做了某些更新，以期順應時代的潮流所需，我確信可對企業界有一點貢獻。 尤其是擁有「降低成本，維持競爭優勢」的企業體質，不僅在此經營不振的時期才有此必要，即使在有餘裕的景氣時期，更應該切實的準備，我想強調的，是必須不斷的努力改善企業體質。 在這新版的書中，到處都提及豐田生產方式的最新發展狀況，特別是增補了以下二章。● 第五章「連結豐田、經銷商及零件製造商的生產計畫」 ……本章旨在描寫豐田利用電腦的最新計畫系統，它是可對應顧客多樣化需求變動的彈性生產計畫法，詳細地說明整個企業集團的網路對應。● 第十章 「在海外的豐田現場管理」 ……為了要克服日幣升值或貿易摩擦，最近產業界到海外生產的情形愈來愈盛行，因此本章的內容，也針對實務方面的需求，適時的予以滿足。 此外本書更在下列章節予以詳細的增補。 1. 豐田生產方式的體系。（26頁～30頁） 2. 生產前置時間的縮短法。（50頁～57頁） 3. 生產的平準化的程度。（73頁～79頁） 4. 看板方式的運用。（130頁～137頁） 5. 對外包廠商的順序領取。（155頁～160頁） 6. 因作業順序的變更而少人化。（173頁～174頁，190 頁～193頁） 除了上述的增補之外，也刪除了初版某些已經落伍而無法使用的技法或系統。但是基本上，因為豐田生產方式的想法仍然沒變，所以初版的內容大多予以保留。 衷心希望本新版能有助於解決今日企業界所懷抱的降低成本的課題。
另外，在此順便提及，為改訂本書，有許多內容是引述拙著「豐田的生產制度」。
序言
在近幾年來的低成長不景氣聲中，「豐田的現場管理。」是一項十分吸引產業界注目的事。日本能率協會自一九七二年左右起，在東京及大阪舉了十餘次有關豐田現場管理的研討會或演講會，每次都是爆滿的盛況。當然這或許由於講師的陣容是以豐田汽車工業公司的大野耐一副社長為首，以及開發了「豐田的現場管理」並擔任其普及指導工作的生產管理部的幹部們，所以場場爆滿自然在預料之中，然而產業界所期求的到底是什麼呢？幸好我有機會曾經幾次以協調人員身份參加，所以能夠親自與大野副社長以及各講師接觸，獲得機會向他們討教，同時聆聽了講師們對與會人士所作認真的疑難解答，乃對其有如此盛況，感覺到其理由如下：「各企業為了克服對今後社會經濟之不安以及目前艱困的經營，並得以存續，想在這個「豐田的現場管理」的思想與實踐之中，探求『真正的現場管理』，更進一步的透過其機制與運營，希望求得對其本身的自信。」本書是基於這個認識，以在日本能率協會舉辦的研討會為基礎，加上豐田所提供的有關資料，予以彙編而成，旨在作為各階層管理者、幕僚人員的「實踐的教材」，同時以「大野語錄」為座右銘，供給各方廣泛的產業界人士活用，而加以企畫出版的。本人接觸到「豐田的現場管理」，已是二十年前的事，其中就IE的領域而言，豐田與日本能率協會的關係是很長久的，尤其就「豐田的現場管理」來說，雖然本人本身是企業管理顧問，仍對此感到強烈的吸引力，去年率領了三十多位會員，請求該公司舉辦了為期兩天的豐田現場觀摩研究會，對於「豐田的現場管理」之中，所孕育出來的由嚴格實踐的歷史中形成的「真正的」、或者可說是「無懈可擊」的思考方法，以我個人的探求方式去探求的結果，可歸納為如下幾點：「經營是一直在變化變動的，而對其變化之因應，正是經營、正是管理。」「為了達到目的，必須在實踐當中培養其體質與體力，在變動當中掌握住異常是什麼？重點是什麼？使這些在現場之中都成為眼睛所能看見的管理體制，毫不隱瞞的挖出問題與浪費，使其顯在化。尤其要徹底認清，製造過多乃是隱瞞其他的浪費，同時浪費更是致使企業生命夭折的經營之罪惡。」唯有如此嚴格的挑戰，才能使現場具有對變化的對應力，不是只有表面的能率，而使真正降低成本成為可能。如此使經營成為與附加價值連結的「有意義的工作」，才算做到了「對人的尊重」。不過這些想法說起來容易，做起來很難，今天的豐田汽車，也是有了一九四九年瀕臨倒閉時的經驗，以及二十多年的長久歷史，加上幹部的奮鬥和忍耐的努力才有今天。所以，僅僅瞭解其系統之知識，就沒有意義了，因為，即使能夠模倣一部分，但是現在產業界所追求的富於對變化具有對應力的「真正的」的現場的體質與體力之鍛鍊，是在經過企業現場的實踐之歷史中，才能締造出來的。不過，這種現場的體質與體力的鍛鍊的歷史時間，照理說是可以縮短的，就這個道理來說，這本書如果能夠對產業界的「真正的管理」有所幫助，則幸甚矣。本書的編輯，承蒙豐田汽車的大野副社長以及生產管理部門的諸位同仁之指導，在此衷心表示感謝。同時在實際編輯工作上，承蒙敝協會出版事業部中園雄司總編輯的踏實而持久的努力，在此一併謹表謝忱。
一九七八年八月一日 　日本能率協會　常務理事　　 中島譽富
目錄
出版序
推薦序—製造現場才是利益的泉源
推薦序—親力親為　用心紮根
新版發行詞
序言
第一章 利益的泉源在製造方法之中
商業的利益和工業的利益
不能採取成本主義
真正的成本好比是酸梅的核
製造方法不同，成本也因而改變
生產技術與製造技術
「不會做」是因智慧不足
「　」與「動」
提高勞　密度效率與能率
不要被表面上的能率欺騙
製造過剩是罪惡
徹底的排除浪費
第二章 豐田生產方式與基本的想法
豐田生產方式的目的與體系
Just in time 與自　化
豐田生產方式的特徵
目的在於降低成本
目的只有一個，手段卻有很多
餘力之有無與經濟的有利性
有效利用的真義
昂貴的機械若不使用就損失了嗎？
高速高性能反而不行
勿以惡小而為之積砂也可成塔
尺度的用法
高能率並不等於低成本
稼動率與可動率
前置時間愈短愈好
縮短前置時間所產生的四個優點
一個流的生產與搬運
縮短批量生產的時間
縮短等待時間
搬運作業的改善
向「零」半成品挑戰
能夠因應變化嗎？
第三章 將製品平均製造的平準化生產
工作的高峰與低谷
觀光區的禮品
店在汽車的裝配線上
工程是相連接的
將數量與種類平均化
週期時間 （Cycle time）
某齒輪的加工實例
平準化生產的作法
物的流動方式
平準化生產的程度
計畫也要平準化
容易組合的標準作業
換模是障礙的主因
準備與善後是重點
以思考的轉變來縮短換模時間
想辦法縮短換模時間
某製造課長的指針
一個週期時間內的換模（one-shot 一發換模）
第四章 Just in time與自　化
超級市場方式
Just in time
後工程去領取
有人字旁的自　化
裝上使用者的智慧
會自動地停止
把生產線停下來
讓現場成為可一目瞭然的狀態
用眼睛看的管理
讓他們等待
用眼睛看的管理方法
牛仔做的是異常管理
第五章 連結豐田、經銷商及零件製造商的生產計畫
經銷商和完成車廠商的關係
零件交貨內示表
零件廠商的生產計畫
第六章 「看板方式」的現場管理
「領取看板」和「生產指示看板」
「外包看板」的本質是「領取看板」
有二種「信號看板」
熟練各種看板的使用技術
看板的機能
看板的六個規則
看板的迴轉方法
水蜘蛛
定時、巡迴混載方式
放置半成品或完成品的場所—「店面」
總量限制系統
連這種東西也可使用看板
要減少看板張數
向供應商訂購零件
月次情報與日次情報
依順序計畫的順序領取方式
店面的寬度和零件種類與其大小
第七章 由現場製作標準作業的實務
標準作業的三個要素
計算週期時間的方法
作業順序
標準工程內庫存
標準作業的製作方法
關於作業要領書
作業指導書和標準作業票
作業的組合
作業者間的平衡與全體的能率
推進標準作業的方式
作業組合的變遷將U型線連結起來
第八章 由改善來減低工數的方法
首先要徹底瞭解現場
重新分配作業
先作業改善再設備改善
以「人」為中心來思考
由省人化到少人化
減低工數的方法
工程（機械）佈置的想法
改善的實施
第九章 把優良的品質安全的製造出來
改善的真正價值在於品質
檢查並不能產生附加價值
品質是在工程內製造出來的
不要寫死亡診斷書
防誤Poka-Yoke
安全優先於一切
馬馬虎虎的自動化導致傷害
「一觸即發」起動是否危險？
現場監督者的職責
根據異常管理
監督者應注意的事情
監督者是全能者
第十章 在海外豐田的現場管理
依新的勞契約做彈性的現場管理
Just in time 的外包交易

書系編碼 B4035
作者　門田安弘著/譯者 國瑞協力會 TPS研究會
定價　320元

建構平準流Creating Level Pull

「建構平準流」（Creating Level Pull）則對於已初步導入豐田精實改善系統的企業或個人是極佳的參考價值。相對於傳統大批量生產模式的僵化與浪費，彈性化與多樣化正是因應未來消費需求轉變的必然趨勢。然而，最終工程為了因應客戶需求所造成的變異會透過「長鞭效應」往上游的前工程傳遞出去，形成上下起伏的山峰影響了相關流程的穩定性。為了避免如此的惡性循環，大野耐一當年在豐田汽車提出了「平準化」的觀念，也就是透過降低生產負荷的波峰與波谷的變異幅度，讓製造現場與供應鏈都能在平穩的流動狀況下運作。要達到「平準化」，就必需把生產批量減小，因此不論是針對換線換模的能力以及原物料與半成品的流動管理都必需強化，做到產品「種類」與「數目」的平準化，這些改善活動並非一蹴可幾，卻是轉型成為真正的「精實企業」所必經的挑戰。

　　不論是什麼樣的生產活動，零件與製品的流動化都是非常有意義，而讓精實同好非常滿意，若能做到那樣的話，不論在什麼地方，都應該認真努力地把它(流動化)作出來。但是今日，甚至是最近的將來，製造現場的現實狀況仍是持續地由在其他地方的前工程向後工程供應物料。除此之外，工廠內的許多製程仍沿用著批量生產，或者共用著製程。這樣的狀況下其主要的問題是後工程到前工程正確地，在必要的時候只領取必要製品的必要量時，儘可能的「廢除」前工程的浪費 。正因為如此，將需求平準化，轉換為拉式生產具有關鍵性的重要度。

　　雖然訪問過世界上不少的製造業，但連類似於平準化生產的東西都未看過。反而看到了許多點的改善(5S或能力的改善、縮短換模時間等等)，而得到了個別製程層次的局部性安定化的進展或有展開流動化的樣子。

　　以下的理由並不會讓人驚訝，在複雜的加工、裝配產業裡要創造出平準化生產並不容易。即使是在豐田汽車，在確定成為全公司的系統之前，從1953年到1973年間共花了20年奮不顧身的努力與經驗。為了能夠順利地展開精實變革，必須一面觀照所有製品族，一面集結在工廠中每一位工作人員力量。也就是說為了讓所有製品的價值流能夠更快速、更順暢的流動，必須作物與情報流的系統改善。

　　幸運的是實現平準化生產的基本手法，已被充分的理解。它是由豐田與其協力公司所開發，持續多年所琢磨出來的。另外在豐田體系以外的企業也有不少適用那些手法的經驗的基礎。因此這一次為了讓各位的工廠能夠適用這些想法，而想到重新的製作易於使用的工作手冊。根據將原來的推式系統變革成平準化的拉式系統的經驗，我開發出了12個問題(題庫)。各位讀者若想要作自己的變革，各位必須自行去尋找那些答案。並非所有的場合都適用這些問題，必須配合個別的制約條件，必要時也需要作若干的討論。我強烈的確信，若認真地對那些問題採取行動的話，不論是什麼工廠，一定可以改善其生產性，同時為達到下一階段的境界而持續改善。

　　若你想在你的工廠裡創造出「平準化的拉式系統」的話，那麼只有你才具有對此採取行動的勇氣與領導力。當你發揮了領導力、展開行動之後，那些點的改善，或流程改善、以至於最後的系統改善的手法都會隨之而至。為了能夠開始展開平準化，或是從不安定的推式系統轉換成滑順的拉式系統，或為了能夠超越高張的障礙，本書提供了所有必要的知識。我們希望聽到你們的經驗之談。也期許你們在平準化之海中的航行能夠一帆風順。

本書特色

建構平準流的問題

將生產系統的能力匹配顧客的需求

1.哪些機種應以完成品型態擁有庫存？哪些機種則是應作接單生產呢?
2.對各機種而言，應各擁有多少完成品庫存呢?
3.如何構築完成品的店面(庫存)，如何管理呢?

建構基準節拍工程

4.應對價值流的什麼地方發出生產指示呢?
5.基準節拍工程應作到什麼樣的平準化?
6.為了啟動領取，應如何將需求傳達給基準節拍工程?

管制上游的工程

7.以基準節拍工程為起點，應該如何管制物與情報的流動呢?
8.店面裡要準備多少庫存呢?要如何去領取呢?
9.從店面如何來管制上游的批量生產工程呢?

擴張平準化拉式系統

10.如何將平準化拉式系統擴張至整個工廠呢?

持續的維持系統與更進一步的改善

11.如何維持平準化拉式系統
12.如何改善平準化拉式系統

商品簡介由 博客來 所提供


作者：Art Smalley, 李兆華, 出版社：財團法人中衛發展中心, 出版日期：2007-07-01
定價 700 元 商品條碼：9789867690555, ISBN：9867690559

建構連續流Creating Continuous Flow

　

「建構連續流」（Creating Continuous Flow）探討的焦點在於如何運用價值流圖分析(Value Stream Maping)找出影響整體生產線速度的關鍵流程，並且透過消除作業停滯、不連續及庫存堆積等浪費，使得創造價值的相關流程互相連結成為能夠滿足客戶需求的流動化生產線。如同本書開頭所提到的重要觀念「製造現場反映了企業的經營水準」，建構連續流動的生產方式不僅是豐田精實系統的終極目標，也是持續改善活動的重要著眼點，透過本書系統性的引導，相信對於亟思推動豐田精實改善的企業或個人皆有裨益。

　　連續流動系統是精實生產的終極目的，而建構連續流動則是無數改善專案的目標。我們在許多不同的製造工廠工作，看到許多為建構流動所作，值得讚賞的努力。不幸的，我們卻只看到非常少的成功案例。

　　例如，似乎我們之中的許多人熱衷於建立一個U型的流程，而非更重要的部分─建構並維持一個有效率的連續流動。幾乎任何將設備依作業順序配置的均被稱為「單元工程(Cell)」，但我們卻很難發現真正的連續流動，那才是「單元工程」之所以稱為「單元工程」的理由。

　　理想上製品應該在你的價值流上一路的從原材料連續地流向顧客，但你很難一開始就做到這些。你必須先聚焦於某一工程，而該工程應是價值流程的「基準節拍工程或某一段製程」，在此工程，製品被塑造成外部顧客所需要的最終形式。這大都是任何價值流程中，最重要的一段。因為基準節拍工程的運作將同時影響你將如何服務你的顧客，與你將向上游工程作什麼樣的要求。基準節拍工程的穩定生產節奏、種類的平準化和物料連續的流動，將在你的價值流上產生安定且一致的需求。

　　然而當我們細看許多基準節拍工程，都可以發現不規則且間歇性的製品流動。在工程之間有變異的庫存堆積、過大的生產或流動批量、每小時的產出都有不同，並因將作業者固定在各機械前而損失許多的人力資源。雖然說這已比傳統將同樣功能的設備集中在一起的機能別佈置改善了許多，但是仍有可能追求更好的表現與更精實的價值流。

　　本書的目的是焠練你的眼力並裝備你必要的技能，去達成並維持一個真正有效率的連續流動。我們將集中於以作業者為主的單元工程，因為這是一個非常普遍的製程，同時─是一個具有分散於各地的顧客與短製品生命週期的環境─因此能夠設計並且管理一個簡單、便宜、有彈性而且可靠，以作業者為主的製程是非常重要的。我們將使用的方法與想法是基於豐田與其協力工廠所開發出來的實務，而你幾乎可將它使用於任何你想建構連續流動的地方。

　　工具與技法當然很有用，但更重要的事是你與你的團隊能從本書更好的能力去「觀察或感覺到」流動。當你開始使用我們所提到的方法之後，你將自動的聚焦於”流動”而非「佈置」。但最重要的是立即選一個基準節拍工程，並且「今天」就立即開始行動。因為學到多少端視於我們採取了多少行動與多少堅持於完成。別再等待了！

本書特色

建構連續流動的問題

開始行動

1.什麼是單元工程的正確最終製品？
2.什麼是節拍時間？

作業的內容是什麼？

3.要完成一件製品有哪些要素作業？
4.每一個要素作業所需的實際時間為何？

促成流動的設備、材料與工程的佈置

5.你的設備能匹配節拍時間嗎？

6.自動化的程度為何？
7.工程的佈置是否可讓一個作業者儘可能有效率地完成一件製品？

分配作業

8.需要多少作業者才能依節拍時間製造？
9.你如何將作業分配給作業者？

連結於顧客並管制其流程

10.你如何規範基準節拍工程的生產？
11.基準節拍工程如何因應顧客需求的變化？

商品簡介由 博客來 所提供

建構連續流：管理者、工程師與製造團隊的行動指南
作者：馬克．魯斯，李克．哈理斯, 李朝森，李兆華,
出版社：財團法人中衛發展中心, 出版日期：2007-07-01
商品條碼：9789867690548, ISBN：9867690540

精實術語彙編 v

精實術語彙編----------------

在競爭激烈的微利時代，要能有效提升企業的變革能力與經營水準，必須建立「持續改善」的學習型組織與文化，惟一般企業在實施改善活動時常有的毛病是迫不及待的去尋找問題並套用剛學到的工具或手法，然而若是不清楚改善的目的為何，是對於改善的觀念與手法沒有先達到徹底的了解，往往改善效果常是事倍功半。

　　不論是豐田生產方式(TPS)及精實改善(Lean)，相關的思維邏輯與改善工具都是來自於國外，國人在推動改善的過程當中常會遇到許多專業詞彙及工具，這些詞彙或工具的名稱與定義有時會因不同的公司或個人的翻譯而造成差別，在缺乏統一定義的狀況下，不僅有時會造成「雞同鴨講」的窘況，甚至會因為錯誤的認知造成改善方向的偏差。

　　本書是由Chet Marchwinski和John Shook兩位精實大師累積多年的實務經驗所編彙的精實術語，如同「ISO」條文一般精確的定義了精實改善活動中的相關表格、工具與詞彙，為精實改善的津通建立了統一的介面，將有助於企業更精確的掌握精實活動的真正內涵。

作者：美國精益企業研究所, 趙克強, 出版社：財團法人中衛發展中心, 出版日期：2006-07-15
定價 500 元 商品條碼：9789867690470, ISBN：9867690478

豐田式生產管理精要

豐田式生產管理精要

「豐田生產管理方式」、「看版」、「JUST IN TIME」等名詞，目前已成為世界共通性用語。由於日本豐田汽車公司的強勢產品形象，「豐田生產管理方式」不但受到全世界的肯定，各國並且爭相學習。而這種方式改變了許多傳統管理的基本觀念與做法。隨著觀念的革新，許多新的管理名詞也就隨之相繼出現。本書既為解釋這些新名詞的詞典，為國內有心徹底理解學習「豐田生產管理方式」之人士參考，在一窺「豐田生產管理方式」的門道之前，若能先詳讀此書，相信對將來在實務的運用與結合上，會更有所發揮。

作者：山田 日登志, 豐田式生產管理研究小組, 出版社：先鋒企管,
出版日期：1997-06-01 商品條碼：9789579320276, ISBN：9579320276