豐田的現場管理

田生產方式是一項以徹底排除浪費為目標的現場技術，因此在現場的實踐中如何將它活用就非常重要了。本書將豐田生產方式的基本與現場管理的實際，儘可能的給予正確、詳細的說明，同時介紹最新的情況，以易讀、易了解的方式編輯出來，可作為下列讀者的實務入門書或教材。
想知道豐田生產方式實務的人
想導入看板方式的人
想知道豐田生產方式最新情況的人
參與生產實務的管理監督者或技術人員
出版序
自民國89年以來，在我政府經濟部工業局的主導下，中衛發展中心與國瑞汽車公司協力在自行車業者導入TPS(豐田生產方式 Toyota Production System)，也已獲致極大的成效，再一次證實TPS驚人成就，更重要的是打破多年來，很多人認為豐田生產方式只適用在汽車業的迷思，證明在產品種類繁多、產品生命週期短、接單後生產等條件下的產業一樣適用，尤其是在多樣少量需求型態下更能彰顯其績效，值此台灣傳統產業往高附加價值端產品發展之時，TPS值得研讀引用。豐田生產方式，當初是以豐田汽車公司的本社工廠為中心，長時間經由試行錯誤後所形成的，初期稱為大野方式管理，在1961、62年才正式定名為豐田生產方式。本書中所敘述的「豐田的現場管理」則是豐田標榜的以「看板方式」為進展方法作為現場管理的重點，包括現場標準作業的實務案例、由省人化到少人化的作法、如何製造良品的過程、豐田海外現場管理的作法。將豐田一步一腳印的心血結晶，鉅細彌遺的整理見諸文字以享後進，對嚮往豐田現場管理者，甚具參考價值，是一本值得推廣的好書。同時，也要感謝國瑞汽車協助中衛中心繼民國90年推出的「豐田生產方式」，及92年推出「大野耐一的現場管理」兩本實戰鉅著造成轟動後，再次協助出版本書，讓國人對豐田生產方式有更多的認識，往後中衛發展中心也將陸續發行出版豐田生產方式之相關叢書，並期盼能引發台灣企業的興趣繼之起而力行，共同為提升企業競爭力而努力。
推薦序(一)
製造現場才是利益的泉源

台灣自行車協進會(A-team)巨大（捷安特）集團 羅祥安 推薦

巨大從18年前，就開始研究、導入豐田式的生產方式， 並獲得很不錯的成果，但後來因公司快速成長， 忙於全球化經營設廠，製造現場的生產效率雖仍有提升，但是TPS的進化和深化卻呈停滯的現象，逐漸有名無實，徒剩形式和手法而已。 之後，當中國廠已成為集團的主要量產中心，台灣本廠因成本偏高，品質難以提升， 以致產量也萎縮了一半。 員工眼見許多其他所謂 "台灣第一" 的產品, 紛紛連根拔起， 移往大陸發展，不禁人心惶惶，對台灣本廠的未來也產生了疑慮和擔心。經過檢討後，我認為巨大是以台灣為總部的全球性企業，台灣雖要成為經營、研發、行銷中心，但仍需堅強的製造現場來支撐其他的企業活動。於是在1999年，決心在台灣本廠重新出發精耕TPS，徹底改造製造現場。經過二年的努力，終於又發現了台灣競爭力的曙光，於是在2002年號召18家零件協力廠商組成了台灣自行車協進會(A-team)，同心協力的推動TPS，以擴大力量。逐漸在各公司建立TPS示範線，改善中心工廠與協力廠之間的協同關係，提升品質，縮短前置時間，徹底消除浪費以降低成本，而得以快速的回應市場的需求。幾年努力下來，台灣本廠的業績和利益都創新高，台灣的自行車產業也轉型成為全球高級自行車的供應中心。尤其重要的，是所有參與的公司與全體員工，都熱誠地投入學習與改善，並認為可改善的空間還非常多，大家都感受到自己實力的進步，並對未來充滿了信心。本書中所說 "利益的來源是在製造方法之中"， "以人的智慧 (man power)來改善是永無止境的"。TPS從顧客的需求出發，把必要的產品，必要的量，在必要的時間生產出來。同時只生產 "賣得出去"的產品，巧妙的消除了製造過剩的最大損失。也解決了因製造了不必要的製品，而無法製造必要製品的負荷問題。談到TPS，通常大家會想到JIT、自　化、平準化、看板管理等，這些都是重要的工具，但是在這些工具的背後所隱含的想法，如100%全良品，徹底消除浪費，以降低成本來創造利益，以及全員參與改善等等，才是豐田生產方式的精髓。此外，TPS 雖被稱為豐田生產方式，但以上的這些想法，豐田不僅將其用在製造現場，同時活用在開發，行銷，服務的現場，而且產生了很大的效果。其實，TPS真正的意義和目的，是在人才的培育和打造團隊的實力。只有讓企業活動成為可與經營相連結的"有附加價值的工作"，才算是作到了 "對人的尊重" 。豐田汽車相信、尊重並激勵每一個人以智慧來改善的本能。隨時利用工作上的課題教導、訓練、要求、挑戰豐田人，透過改善來實踐TPS。豐田汽車可說是一個全員參與，將持續改善落實於日常業務中的學習型組織，公司因此而培育了人才，也因此而能持續成長，這就是豐田汽車的DNA。日本能率協會於1978年發行了本書的第一版。1986年筑波大學門田安弘教授又為其追補，發行了第二版。我認為運用的手法和工具或可隨著時代、科技而演進，但TPS的基本想法和精神，卻仍歷久彌新，在目前台灣徬徨於製造業未來的環境下，愈見其真正的價值。目前坊間不乏TPS相關的書籍，但對於其最重要的想法和精神，個人認為本書是表達得最清楚且有系統的一本。而且本書由具有多年實踐TPS經驗的國瑞協力會的TPS研究會所翻譯，該會由國瑞汽車的協力公司所組成，以研究、實踐TPS為宗旨。巨大與A-team的各公司即承蒙國瑞汽車與其協助，而得以迅速的導入TPS，因此本書在台灣可說是具有實戰性的工具書。 如果你是從事製造業，TPS絕對是最值得研究學習的最佳生產方式，如果你是從事服務業或任何其他有顧客的行業，也一定可以在TPS中學到有效實用的，經營管理的寶貴智慧。目前全球正流行供應鏈管理，沉迷於外包、自己不生產，向別人買的潮流之中。以 "製造" 為經營核心的豐田汽車，
透過TPS的長期實踐，卻成為全世界最賺錢的公司之一，而且還不停的繼續進步成長，這裡面透露出來的是什麼信息呢？值得我們一起來思考。

推薦序(二)
親力親為　用心紮根

國瑞汽車股份有限公司 副總經理　　王派榮 推薦

豐田生產方式係自一九四五年第二次世界大戰結束後，日本的豐田汽車公司在缺乏大量資金及優良機械設備的情形下，為了對抗歐美先進工業國家已經確立的汽車大量生產制度，希望能在多種少量汽車的市場限制中，力圖繼續生存，在全公司數萬名從業員同心協力，經歷數十年的努力，在汽車製造生產現場不斷嘗試錯誤的過程中，而產生「徹底排除工廠內部各種的不合理與浪費，得以降低成本並提高品質，進而增加市場競爭力並能為企業追求最大利潤」的獨特現場管理體系。 自一九七六年石油危機引起的低經濟成長時代以來，豐田汽車公司歷年的突出業績及其在世界各國汽車市場都展現了強勁的競爭優勢，二○○三年豐田汽車的產銷一舉挺進670萬輛，成為日本第一個一年賺進一兆日圓〈約合新台幣3300億元〉的最高獲利企業，以美國著名的「富比士」經濟雜誌排名來看豐田汽車稱得上是世界第一的製造業，此在在顯示出豐田生產方式的獨特與優秀。多年以還它獲得世界各國企業經營管理者及學者專家的重視，同時亦有許多企業競相模仿，但通常他們誤以為JUST IN TIME或自　化，就是豐田生產方式，因為忽略了其真正精神之所在，往往只作形式上的模仿學習故未能獲得實質進步的效果。須知豐田生產方式是在製造現場的實際生產作業裡所蘊育而成的，具有實踐重於理論，及效果重於過程的強烈色彩；因此若不從豐田生產方式的基本想法與理念進行分析，就想要充分理解與引用它皆恐將徒勞無功。 本書「豐田的現場管理」係由日本能率協會所編著，原書以深入淺出、提綱挈領的方式，將豐田汽車公司內部施行近五十年的汽車製造現場實務經驗，從降低成本的重要性與必要性開始引入豐田生產方式的精義，提出運用科學方法進行製造現場工作合理化與改善的各種方法及程序，將機械加工、鈑金沖壓、汽車裝配等各項工程，皆以具體實例說明平準化生產、及時化、自　化及建立標準作業等的想法與作法，應可作為從事製造工作者的工具參考用書。
本公司及各協力廠商〈國瑞協力會〉在這二十年來，實際推動豐田生產方式的體驗，發現我們只要用「心」學習與努力，就可建立屬於企業自己的最合理且經濟〈低成本〉的製造方法與體系，並能為企業獲得最佳利益的競爭優勢，我們更認為企業最高經營者親力親為的帶領實踐，更是引用本書實務作法的成敗重要關鍵。


新版發行詞
以汽車摩擦為代表的美、日間嚴重的貿易摩擦為起因，日幣急速升值的時代來臨了。 為了因應在日幣急遽升值的時代裏也能確保良好的獲利，對「降低成本」的要求，又受到了重視，因此必須重新的檢視「豐田生產方式」的真正價值。 處於如此的時期，將一九七八年出版以來，廣泛的受到讀者歡迎的本書，作了全面的改訂、增補，並將其內容做了某些更新，以期順應時代的潮流所需，我確信可對企業界有一點貢獻。 尤其是擁有「降低成本，維持競爭優勢」的企業體質，不僅在此經營不振的時期才有此必要，即使在有餘裕的景氣時期，更應該切實的準備，我想強調的，是必須不斷的努力改善企業體質。 在這新版的書中，到處都提及豐田生產方式的最新發展狀況，特別是增補了以下二章。● 第五章「連結豐田、經銷商及零件製造商的生產計畫」 ……本章旨在描寫豐田利用電腦的最新計畫系統，它是可對應顧客多樣化需求變動的彈性生產計畫法，詳細地說明整個企業集團的網路對應。● 第十章 「在海外的豐田現場管理」 ……為了要克服日幣升值或貿易摩擦，最近產業界到海外生產的情形愈來愈盛行，因此本章的內容，也針對實務方面的需求，適時的予以滿足。 此外本書更在下列章節予以詳細的增補。 1. 豐田生產方式的體系。（26頁～30頁） 2. 生產前置時間的縮短法。（50頁～57頁） 3. 生產的平準化的程度。（73頁～79頁） 4. 看板方式的運用。（130頁～137頁） 5. 對外包廠商的順序領取。（155頁～160頁） 6. 因作業順序的變更而少人化。（173頁～174頁，190 頁～193頁） 除了上述的增補之外，也刪除了初版某些已經落伍而無法使用的技法或系統。但是基本上，因為豐田生產方式的想法仍然沒變，所以初版的內容大多予以保留。 衷心希望本新版能有助於解決今日企業界所懷抱的降低成本的課題。
另外，在此順便提及，為改訂本書，有許多內容是引述拙著「豐田的生產制度」。
序言
在近幾年來的低成長不景氣聲中，「豐田的現場管理。」是一項十分吸引產業界注目的事。日本能率協會自一九七二年左右起，在東京及大阪舉了十餘次有關豐田現場管理的研討會或演講會，每次都是爆滿的盛況。當然這或許由於講師的陣容是以豐田汽車工業公司的大野耐一副社長為首，以及開發了「豐田的現場管理」並擔任其普及指導工作的生產管理部的幹部們，所以場場爆滿自然在預料之中，然而產業界所期求的到底是什麼呢？幸好我有機會曾經幾次以協調人員身份參加，所以能夠親自與大野副社長以及各講師接觸，獲得機會向他們討教，同時聆聽了講師們對與會人士所作認真的疑難解答，乃對其有如此盛況，感覺到其理由如下：「各企業為了克服對今後社會經濟之不安以及目前艱困的經營，並得以存續，想在這個「豐田的現場管理」的思想與實踐之中，探求『真正的現場管理』，更進一步的透過其機制與運營，希望求得對其本身的自信。」本書是基於這個認識，以在日本能率協會舉辦的研討會為基礎，加上豐田所提供的有關資料，予以彙編而成，旨在作為各階層管理者、幕僚人員的「實踐的教材」，同時以「大野語錄」為座右銘，供給各方廣泛的產業界人士活用，而加以企畫出版的。本人接觸到「豐田的現場管理」，已是二十年前的事，其中就IE的領域而言，豐田與日本能率協會的關係是很長久的，尤其就「豐田的現場管理」來說，雖然本人本身是企業管理顧問，仍對此感到強烈的吸引力，去年率領了三十多位會員，請求該公司舉辦了為期兩天的豐田現場觀摩研究會，對於「豐田的現場管理」之中，所孕育出來的由嚴格實踐的歷史中形成的「真正的」、或者可說是「無懈可擊」的思考方法，以我個人的探求方式去探求的結果，可歸納為如下幾點：「經營是一直在變化變動的，而對其變化之因應，正是經營、正是管理。」「為了達到目的，必須在實踐當中培養其體質與體力，在變動當中掌握住異常是什麼？重點是什麼？使這些在現場之中都成為眼睛所能看見的管理體制，毫不隱瞞的挖出問題與浪費，使其顯在化。尤其要徹底認清，製造過多乃是隱瞞其他的浪費，同時浪費更是致使企業生命夭折的經營之罪惡。」唯有如此嚴格的挑戰，才能使現場具有對變化的對應力，不是只有表面的能率，而使真正降低成本成為可能。如此使經營成為與附加價值連結的「有意義的工作」，才算做到了「對人的尊重」。不過這些想法說起來容易，做起來很難，今天的豐田汽車，也是有了一九四九年瀕臨倒閉時的經驗，以及二十多年的長久歷史，加上幹部的奮鬥和忍耐的努力才有今天。所以，僅僅瞭解其系統之知識，就沒有意義了，因為，即使能夠模倣一部分，但是現在產業界所追求的富於對變化具有對應力的「真正的」的現場的體質與體力之鍛鍊，是在經過企業現場的實踐之歷史中，才能締造出來的。不過，這種現場的體質與體力的鍛鍊的歷史時間，照理說是可以縮短的，就這個道理來說，這本書如果能夠對產業界的「真正的管理」有所幫助，則幸甚矣。本書的編輯，承蒙豐田汽車的大野副社長以及生產管理部門的諸位同仁之指導，在此衷心表示感謝。同時在實際編輯工作上，承蒙敝協會出版事業部中園雄司總編輯的踏實而持久的努力，在此一併謹表謝忱。
一九七八年八月一日 　日本能率協會　常務理事　　 中島譽富
目錄
出版序
推薦序—製造現場才是利益的泉源
推薦序—親力親為　用心紮根
新版發行詞
序言
第一章 利益的泉源在製造方法之中
商業的利益和工業的利益
不能採取成本主義
真正的成本好比是酸梅的核
製造方法不同，成本也因而改變
生產技術與製造技術
「不會做」是因智慧不足
「　」與「動」
提高勞　密度效率與能率
不要被表面上的能率欺騙
製造過剩是罪惡
徹底的排除浪費
第二章 豐田生產方式與基本的想法
豐田生產方式的目的與體系
Just in time 與自　化
豐田生產方式的特徵
目的在於降低成本
目的只有一個，手段卻有很多
餘力之有無與經濟的有利性
有效利用的真義
昂貴的機械若不使用就損失了嗎？
高速高性能反而不行
勿以惡小而為之積砂也可成塔
尺度的用法
高能率並不等於低成本
稼動率與可動率
前置時間愈短愈好
縮短前置時間所產生的四個優點
一個流的生產與搬運
縮短批量生產的時間
縮短等待時間
搬運作業的改善
向「零」半成品挑戰
能夠因應變化嗎？
第三章 將製品平均製造的平準化生產
工作的高峰與低谷
觀光區的禮品
店在汽車的裝配線上
工程是相連接的
將數量與種類平均化
週期時間 （Cycle time）
某齒輪的加工實例
平準化生產的作法
物的流動方式
平準化生產的程度
計畫也要平準化
容易組合的標準作業
換模是障礙的主因
準備與善後是重點
以思考的轉變來縮短換模時間
想辦法縮短換模時間
某製造課長的指針
一個週期時間內的換模（one-shot 一發換模）
第四章 Just in time與自　化
超級市場方式
Just in time
後工程去領取
有人字旁的自　化
裝上使用者的智慧
會自動地停止
把生產線停下來
讓現場成為可一目瞭然的狀態
用眼睛看的管理
讓他們等待
用眼睛看的管理方法
牛仔做的是異常管理
第五章 連結豐田、經銷商及零件製造商的生產計畫
經銷商和完成車廠商的關係
零件交貨內示表
零件廠商的生產計畫
第六章 「看板方式」的現場管理
「領取看板」和「生產指示看板」
「外包看板」的本質是「領取看板」
有二種「信號看板」
熟練各種看板的使用技術
看板的機能
看板的六個規則
看板的迴轉方法
水蜘蛛
定時、巡迴混載方式
放置半成品或完成品的場所—「店面」
總量限制系統
連這種東西也可使用看板
要減少看板張數
向供應商訂購零件
月次情報與日次情報
依順序計畫的順序領取方式
店面的寬度和零件種類與其大小
第七章 由現場製作標準作業的實務
標準作業的三個要素
計算週期時間的方法
作業順序
標準工程內庫存
標準作業的製作方法
關於作業要領書
作業指導書和標準作業票
作業的組合
作業者間的平衡與全體的能率
推進標準作業的方式
作業組合的變遷將U型線連結起來
第八章 由改善來減低工數的方法
首先要徹底瞭解現場
重新分配作業
先作業改善再設備改善
以「人」為中心來思考
由省人化到少人化
減低工數的方法
工程（機械）佈置的想法
改善的實施
第九章 把優良的品質安全的製造出來
改善的真正價值在於品質
檢查並不能產生附加價值
品質是在工程內製造出來的
不要寫死亡診斷書
防誤Poka-Yoke
安全優先於一切
馬馬虎虎的自動化導致傷害
「一觸即發」起動是否危險？
現場監督者的職責
根據異常管理
監督者應注意的事情
監督者是全能者
第十章 在海外豐田的現場管理
依新的勞契約做彈性的現場管理
Just in time 的外包交易

書系編碼 B4035
作者　門田安弘著/譯者 國瑞協力會 TPS研究會
定價　320元