豐田式生產力

豐田式生產力-「造物」極致的智慧

期望有更多的企業，其造物可以透過活用人的智慧來創造更強大的競爭力。看過本書的讀者可能會有不少人抱持著，「與自己一直以來所習慣的做法有著極大的不同，好像很困難」的這種感想。
不過，要改變做法，原本就是不容易的，最初總會碰到一大堆的問題或麻煩，有時甚至會想要回復到原來的做法。
但是，只要持續的絞盡腦汁、不斷的改善，這種造物的方法絕對會開始發揮極大的力量。在這個無法可循的時代，只有發揮自己的智慧，親身力行的人，才能夠掌握真正強大的競爭力。

‧作 者： 若松義人/近藤哲夫
‧譯 者： TPS研究小組
‧初版日期： 2004年3月20日
‧定 價： 370元含稅
‧I S B N ： 9867945190

第１章 「日本的造物面臨危機」是真的嗎？

１ 一向利用設備來解決，日本的造物沒有死角嗎　

２ 「需要的東西只要買來就好」的錯誤觀念　

３ 因應需求造物而成功的企業不會蕭條　

４ 吵嚷著不得了的人，是不懂現場的評論家　

５ 有沒有製造力將是企業成長的分水嶺　

第２章 存活在經濟持續低迷時代的企業條件

１ 不是製造了多少，而是賣了多少的造物　

２ 售價取決於顧客時代的造物　

３ 絕不製造、不送出、不接收不良　

４ 關懷環境問題的造物　

５ 發揮人的智慧的造物　

第３章 預估生產就是生產浪費

１ 只製造可連結銷售的東西　

２ 不良不是要挑出來而是不要製造出來　

３ 製造方法的不同，會大幅改變「品質、交期、成本」　

４ 過多的情報是製造浪費‧勉強‧多餘　

第４章 理光公司的挑戰

１ 面對生產全面移交中國的危機　

２ 如何使生產線上的人易於工作為第一考量　

第５章 理光方式之展開

１ 向豐田生產方式學習，確立理光方式　

２ 製造力將成就銷售力　

３ 徹底追求課題，就能擴大事業領域　

第６章 實行解救中小企業的豐田式造物

１ 對中小企業特別有利的理由　

２ 重要的是要由誰擔負責任進行的覺悟　

３ 只講道理是無法動員現場及人員　

４ 企業的生產力取決於全員工智慧的總合　

５ 公司設立之初的理想就是改善的能量　

第７章 豐田造物由浪費的徹底排除開始

１ 有勞動（動）不算工作，有工作（ ）才算工作　

２ 不會產生附加價值的東西都是浪費　

第８章 豐田式造物的第二階段是整理‧整頓‧清掃‧清潔

１ 整理--不要的東西就應毅然決然地捨棄　

２ 整頓--需要的東西要隨時可以取得　

３ 清掃--沒有任何垃圾掉落是理所當然的　

４ 清潔--持續維持整理、整頓的成果　

５ ＳＭＩＬＥ＆ＳＥＮＳＩＢＬＥ　

第９章 豐田式造物自 化二十四步驟的想法

１ 從作業改善到設備改善，然後工程改善　

２ 進行工廠自 化的步驟　

第10章 豐田式造物對情報的想法‧物流的想法

１ 為能柔軟因應情報變化的看板　

２ 目視管理是豐田式造物的關鍵　

３ 一起搬運情報與物品　

４ 前工程是上帝，後工程是顧客││要如何攏入協力廠商　

５ 不是以點，而是以線思考的造物　

第11章 推動豐田式造物的管理監督者的想法

１ 不需要管理者。監督者所必備的五大條件　

２ 不要以個人解決，要以團隊解決　

３ 不可逃避問題，解決對策才是利益的泉源　

４ 伸展並理解其長處的人才培育　

５ 爽朗快樂的徹底實行下去就是成功的秘訣

序文

拙著《豐田式造人造物》及《豐田式人間力》（Diamond社）於二○○一年三月、七月出版以來，非常幸運地已被重刷了多次，且得到各界非常大的迴響，也聽說有很多企業採購給員工做為教材使用，使我感到非常榮幸。美國、中國及韓國都有出版社提出翻譯出版的要求，目前正透過Diamond社積極的洽談相關事宜。

在韓國我曾經有過苦澀經驗：在成立卡爾曼株式會社的同時，受邀到大宇汽車擔任顧問，並協助其進行生產改革的活動。起初，以最高經營者為首，帶領所有公司員工團結一致努力，得到了相當大的成果；但隨著其業績蒸蒸日上，貫徹到底的意志卻也漸漸鬆散動搖，而從此也沒有再來往了。

但過了幾年後，我又有機會與韓國的汽車製造商來往，更沒想到也出現了要翻譯拙著的出版社，這使我重新認識到豐田生產方式擁有超越國境的普遍性及不被時代的潮流所左右的韌性。
用一句話形容豐田生產方式的普遍性及韌性的秘密，就是「人的智慧的自 化及Just in time（ＪＩＴ）這兩個支柱」；而經常被認為是豐田生產方式代名詞的「看板」，其實只不過是為了實現ＪＩＴ的其中一個手段而已。然而，一直以來外界卻把這些手段誤認為就是豐田生產方式。

最近，終於透過豐田汽車張富士社長所倡導的「尊重人性」的想法（《豐田式造人造物》〈推薦文〉），對於豐田生產方式之所以強韌是在於它發揮「人的智慧」來製造東西的重點，有了初步地理解。在這劇烈變動的時代中，只有發揮人的智慧才有可能達成世界級的製造。

像過去高度經濟成長的時代，可以確保一定的成長時，只要蓋個工廠、雇用員工、引進設備運轉就可以做生意。但是無法期待市場的擴大，銷售的量及種類有著明顯巨大變動的現今，只能產生一種結果的設備，本身就絕對有其極限。為了能夠有彈性的因應這種時代，最好的做法就是以人為中心的造物，透過人的智慧不斷把改善累積下去。

在本書中提到的理光株式會社的神戶健二社長，長年實踐以豐田生產方式為基礎的理光生產方式，對於其結果非常肯定：「以機械為主的造物只能產生一個結果，以人為主的造物卻能產生無限的可能性」。

就如本書的書名「豐田式生產力」，書中也介紹了許多製造生產的手段、手法。但這些手段、手法的根本想法，還是在於如何發揮人的智慧，如何活用這些智慧來實現一個彈性、柔軟因應各種變化的造物。

錯誤的根本在於「把賣不出去的東西想像成賣得出去來製造」這句話。應該嘗試符合銷售的造物，只要不斷地加以改善製造方法，使其能夠賣得出去，就能不斷持續的創造客戶；只要能不斷持續的創造客戶，不論是ＩＴ泡沫，還是任何的不景氣都不會有影響；只要抱持著「東西賣不出去是因為沒有做到符合客戶需求的造物」的覺悟，認真致力於造物，就不難具備不輸給任何對象的「製造力」。

希望更多的企業能夠透過這種發揮人的智慧的造物，以獲得強大的競爭力。可能會有很多人在看過本書所出現的造物後，會感到「比較起過去習慣的做法差異實在太大、太難了」。改變做法當然是困難的；起初也可能會因為發生許多問題或困擾而想要回復原來的做法，但只要能夠絞盡腦汁，持續不斷地改善下去，這個造物就必定能夠開始發揮極大的效用。沒有教科書的時代，只有能夠發揮智慧，身體力行的人才能獲得最大的競爭力；希望本書能為此有所助益。另外，本書為了避免與《豐田式造人造物》、《豐田式人間力》有所重複，特別是一些用詞的說明等，會有所省略，僅在此表達歉意。

本書中，引用了不少尊師大野耐一先生的言談及故事。筆者至今還保存著當時在大野先生身旁工作時所紀錄的筆記本，裡頭記載著大野先生的教誨。直到今日，筆者還時常拿起筆記本翻閱，並不斷思考「遇到這種情況，大野先生會如何處理？」整理本書時，大多是參考當時所紀錄下來的筆記、日記，但為了能使資料正確無誤，同時也參考了《豐田生產方式》、《現場經營》及《工廠管理》等。其他也從豐田英二的《決斷》、《豐田英二語錄》等等，各種報章雜誌上的文章中得到靈感及情報。

撰寫本書時，得到下列各位的種種教示，僅此表達最高的謝意。

張　富士夫 豐田自動車株式會社社長
白水　宏典 豐田自動車株式會社副社長
林　　南八 豐田自動車株式會社技監
長　　要市 株式會社東京經營系統研究所所長 北京大學教授
神戶　健二 理光株式會社社長
武田　正利 鐘淵化學工業株式會社社長
森　　弘志 鐘淵化學工業株式會社常務董事
出原　洋三 日本板硝子株式會社社長
堀內　稔夫 AMS JAPAN株式會社會長
馬見塚　護 豐田自動車九州株式會社副社長
植松　高豊 光洋THERMO SYSTEM株式會社會長
阪口　政博 共立金屬工業株式會社社長
竹馬理一郎 豐田HOME近畿株式會社社長
白鳥　進治 AISIN輕金屬株式會社社長
永野　裕豊 豊丸產業株式會社社長
岡崎　　等 株式會社WORLD INDUSTRY社長
大島　　敦 日總工產株式會社副會長
小平　正宣 株式會社豐田教育中心 日本汽車學校代表董事
松尾俊一郎 有限會社松尾FP總合研究所所長
立松　　賢 ＴＩＭＳ株式會社社長
馬　 正美 株式會社馬溯商事董事

最後，對於本書出版出力頗多的〔GROUP （編輯會議）〕的今村龍之助先生、桑原晃彌先生、Diamond社的篠原育夫先生甚感致謝。

二○○一年十二月吉日
卡爾曼株式會社 社 長 若松 義人
特別顧問 進藤 哲夫